Ledelse i endring: Unngå heltefellen og bygg kollektiv kapasitet

Rune Glomseth er førsteamanuensis emeritus ved Politihøgskolen.

SYNSPUNKT. Endringsledelse er krevende fordi det utfordrer både strukturer og kultur. Mange ledere går i «heltefellen» – en tendens til å gjøre endringen til sin egen fortelling, noe som kan svekke kollektivt eierskap og varig forankring. 

Gjennom perspektiver fra blant annet Heifetz’ adaptive leadership og nyere forskning (Sluss, 2025), vises det hvordan god endringsledelse handler mindre om å være helten som driver prosessen, og mer om å utvikle organisasjonens samlede kapasitet for å møte utfordringer.

Endringsledelse er et område mange tror de kjenner godt, særlig når man har vært tett på større reformer og organisasjonsprosesser. Likevel finnes det fenomener som vi sjelden reflekterer over – og som kan være avgjørende for om en endring lykkes.

En nylig artikkel i MIT Sloan Management Review (Sluss, 2025) peker på en slik tendens: det David M. Sluss kaller «The hero trap». Ledere som blir for tett knyttet til en endringsprosess – som ser endringen som «sin» eller «deres» idé – kan uforvarende stenge for innspill, redusere andre aktørers eierskap og gjøre prosessen sårbar for motstand.

Dette resonnerer med erfaringer fra politiet og andre offentlige reformer, hvor ønsket om handlekraft og tydelig retning kan føre til at lederen blir for sentral i fortellingen om endringen – og dermed begrenser kollektivt ansvar.

Sluss foreslår tre konkrete grep for å unngå fellen:

1. Bygg koalisjoner basert på forståelsen av problemet, ikke bare støtten til løsningen.
2. Fortell historien om hvorfor endringen er nødvendig, ikke bare hvordan den skal gjennomføres.
3. Ikke anta at kulturen må endres fullstendig, men bygg på det som allerede fungerer.

Til det siste punktet er perspektivet fra adaptivt lederskap (Heifetz, 1994; Heifetz, Grashow & Linsky, 2009; Glomseth, 2018) særlig nyttig: endring handler ikke om å kaste alt over bord, men om å verdsette tradisjon og erfaring, og å ta med det beste videre gjennom endringer. Som Glomseth (2018, s. 10–11) beskriver det: «Adaptivt lederskap innebærer å videreføre og bygge på organisasjonens styrker, samtidig som man mobiliserer for nødvendig fornyelse».

Når vi ser dette i lys av Lewins klassiske modell (1951) – unfreeze, change, refreeze – blir det tydelig hvordan helte-tendensen kan oppstå allerede i unfreeze-fasen. Lederen mobiliserer med kraft, men gjør organisasjonen avhengig av sin egen energi. Når trykket reduseres, har ikke endringen festet seg, fordi eierskapet ikke ble kollektivt nok.

Et lignende mønster kan også gjenfinnes i politiske prosesser. Politisk oppmerksomhet rundt et initiativ kan i startfasen gi energi og legitimitet, men dersom pådriveren flytter fokuset videre til nye saker – eller mister muligheten til å opprettholde trykket – kan drivet i den opprinnelige prosessen forsvinne. Dette illustrerer at «helte-fellen» ikke bare gjelder ledelse i organisasjoner, men også i politikkutforming, der varig endring krever bred forankring utover enkeltpersoners engasjement.

Denne utfordringen gjelder heller ikke bare for offentlig sektor. Også i privat sektor, særlig i digitaliseringsprosjekter og større organisatoriske transformasjoner, har forskning vist at «helteledelse» kan undergrave bred involvering og dermed svekke organisasjonens evne til varig tilpasning (Kotter, 2012; Sluss, 2025). Både i offentlig og privat sektor ser vi derfor hvordan kollektivt eierskap og mobilisering av hele organisasjonens kapasitet er avgjørende for å lykkes.

Sammen med Kotters åtte trinn for endring (2012) og teorier fra Amundsen & Kongsvik (2016), minner dette om at endringsledelse ikke bare handler om strukturer, prosesser og visjoner, men om hvordan makt, mening og motivasjon fordeles i praksis. Endringsarbeid krever dermed både innsikt og ydmykhet – ikke minst hos dem som leder prosessen.

Sluss’ artikkel er en påminnelse om at god endringsledelse handler mindre om å være helten som leder an, og mer om å være verten som skaper rom for andres deltakelse, innsikt og eierskap. Selv etter mange års erfaring med organisasjonsutvikling, kan nye perspektiver utfordre våre antagelser – og gi oss viktig læring om hvordan endring virkelig skjer.

 ---

Referanser:

• Amundsen, S., & Kongsvik, Ø. (2016). Endringskynismen: Et nytt perspektiv på organisasjonsendringer. Gyldendal Akademisk.
• Glomseth, R. (2018). Endringer, reformer og adaptivt lederskap. Magma, 7, 10–11. Politihøgskolen. https://phs.brage.unit.no/phs-xmlui/handle/11250/2570481
• Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Harvard University Press.
• Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools and tactics for changing your organization and the world. Harvard Business Press.
• Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard Business Review Press.
• Lewin, K. (1951). Field theory in social science: Selected theoretical papers. Harper & Row.
• Sluss, D. M. (2025, October 1). Change management: How to avoid the hero trap. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/change-management-how-to-avoid-the-hero-trap/