Ledere er tjenere, ikke herrer

Truls Liland er stipendiat og høgskolelektor Hauge School of Management ved NLA Høgskolen. 

SYNSPUNKT. Tjenende ledelse har vist seg å ha mange positive effekter i organisasjoner. Ansatte rapporterer blant annet om økt tilfredshet, kreativitet og psykologisk trygghet.

Begrepet tjenende ledelse kan imidlertid skape forvirring. Noen ser for seg en leder som lar medarbeiderne ta over styringen og dermed nærmest abdiserer fra sin lederrolle. Andre tenker at en tjenende leder ikke evner å ta vanskelige beslutninger på grunn av de mulige negative effektene dette kan ha for medarbeiderne. Og ikke minst: at tjenende ledere ikke har noen visjon eller retning for sitt lederskap. Problemet med disse tilnærmingene er en grunnleggende misforståelse av hva som ligger i det å tjene, samt hvordan dette kobles til ledelse.

Robert K. Greenleaf (1904-1990) utviklet lederteorien tjenende ledelse (på engelsk servant leadership) og lanserte begrepet i essayet The Servant as Leader i 1970. Her blir noe av den grunnleggende forståelsen av det å lede utfordret. Ikke bare ved å se på hva ledere gjør, altså lederatferd, eller hvordan de gjør det, gjennom ulike metoder og teknikker, men også ved å spørre hvorfor man leder. Med andre ord: Hva er motivasjonen for å lede? Handler det om egen status? Ønsket om å utøve makt? Eller om å gjøre noe for andre? Bidra til at de vokser, utvikler seg og lykkes med sine oppgaver? Og skape et bedre samfunn?

Greenleaf skrev både om tjenende organisasjoner og tjenende ledere. Organisasjoner som hadde en «tjenende» hensikt i samfunnet og ledere som bidro til medarbeiderens vekst og utvikling.

På mange måter er vi her ved noe veldig grunnleggende. Hvis en bedrift, ideell organisasjon eller offentlig etat ikke bidrar til et bedre samfunn, hvilken nytte har den egentlig da? Hvis den skaper fordeler og verdi for noen få, på bekostning av andre, kan vi da si at den tjener samfunnet? Og hva med ledere som beriker seg selv og tar æren for gode resultater, uten at medarbeiderne får del i dette eller hedres for sin innsats? Både lederes handlinger og metoder for å lykkes er viktige. Men for å sikre god ledelse, også i etisk forstand, må også lederes motivasjon adresseres. Et viktig spørsmål å stille seg er derfor: Leder jeg for de fordelene jeg får av dette eller tjener jeg en høyere hensikt?

Mange tilnærminger til ledelse har et sterkt fokus på resultater. Dette er selvsagt viktig da ledere skal bidra til at organisasjonen når sine mål. Tjenende ledelse vektlegger medarbeidernes vekst og utvikling, gir dem myndighet til å ta ansvar for eget område og stimulerer til økt samhandling. Dette igjen bidrar ofte til oppnåelse av konkrete resultatmål.

Dermed ser vi at effekter av tjenende ledelse som økt tilfredshet og engasjement ikke nødvendigvis slår direkte inn på «bunnlinja», men på sikt fører dette ofte til økonomisk resultatoppnåelse og verdiskapning for organisasjonen. Her er det imidlertid relevant å se litt nærmere på sammenhengen mellom tjenende organisasjoner og tjenende ledere. I en bedrift som for eksempel både vektlegger lønnsom drift og bidrar til bedre oppvekstsvilkår for barn og unge i lokalsamfunnet, vil sannsynligvis tjenende ledelse fungere bedre enn om fokuset kun er på det første. En slik bedrift har en tydeligere tjenende hensikt (i et samfunnsperspektiv) og dermed vil, ifølge Greenleaf, en tjenende leder fungere bedre her. 

Tjenende ledere gir ansvar og tillit til dem rundt seg, og stor grad av frihet til å gjøre de valgene man selv mener er de beste. Dessuten formidler man tydelig hva den overordnede retningen er, samt formålet og visjonen som skal realiseres. Denne kombinasjonen er til tider utfordrende å ivareta og krever derfor mot og karakter å praktisere. Det inkluderer evnen til å sette egne behov til side, til å sette seg inn i andres situasjon (empati) og ta beslutninger som ivaretar alle interessenters beste. En svakhet ved tjenende ledelse har vist seg å være at man kan bruke så mye tid og energi på å sørge for andres vekst, at man neglisjerer egne behov. Utbrenthet og emosjonell slitasje kan dermed inntreffe om man ikke passer på å ivareta seg selv.

I en tid hvor lederskap ofte måles i synlighet, prestisje og personlig handlekraft, kan det være legitimt å spørre: Skal vi se etter, og applaudere, ledere som er effektive, men bruker denne rollen primært for å fremme egne interesser? Eller skal vi se etter dem som er motivert av å tjene og finne gode løsninger for alle interessenter? Med en tilnærming basert på tjenende ledelse bør valget være enkelt.