Når sykefraværsansvaret flyttes nærmere arbeidsplassen – hvem støtter lederen?

Christian Meyer er spesialist i psykomotorisk fysioterapi, har jobbet mye med lederes erfaringer med oppfølging av sykemeldte ansatte. 

SYNSPUNKT. Regjeringen vil ha ned sykefraværet. Gradert sykmelding skal i større grad bli hovedregel, og kravene til både arbeidsgivere og sykmeldte skal skjerpes. 

Samtidig har Legeforeningen nylig formulert det enda tydeligere: Ved korttidsfravær bør hovedregelen være leder før lege. Leder og arbeidstaker bør i arbeidsgiverperioden snakke sammen om arbeidsevne og muligheten for å være i jobb. Det høres fornuftig ut. Men det flytter mer av sykefraværsarbeidet nærmere arbeidsplassen. Da må vi spørre hvem som skal gjøre dette i praksis. Ofte er svaret: lederen.

67 milliarder kroner er anslått brukt på sykepenger i 2026. Helseminister Jan Christian Vestre har kalt det et paradoks at det går så fort å sykmelde noen, og etterlyser mer tid til samtalene om hvordan det egentlig går. Men slike samtaler tas ikke av systemet. De tas av mennesker. Ofte av en leder som allerede står i drift, bemanning, konflikter og daglige avveininger.

Når Kjersti Stenseng sier at arbeidsplassen også må være et sted å være når helsen skrangler litt, peker hun på noe viktig. Men en slik arbeidsplass oppstår ikke av seg selv. Den krever ledere som har tid, trygghet og støtte til å følge opp. Da holder det ikke bare å si at arbeidsgiver må gjøre mer.

Jeg har selv intervjuet mellomledere om oppfølging av sykmeldte ansatte. En av dem hadde bevisst valgt å sitte på teamrommet fremfor lederkontoret – for å fange opp ting tidlig, før de vokste seg store. Men tilgjengeligheten gikk ut over andre arbeidsoppgaver. Viljen var der. Handlingsrommet manglet.

Det er ofte her sykefraværsdebatten blir for enkel. Noe endrer seg hos en ansatt før det finnes diagnose, fravær eller skjema. Tempoet faller. Den ansatte trekker seg unna. Leveranser glipper. Skal lederen spørre, vente, tilrettelegge, dokumentere – eller holde igjen?

Ledere er ikke helsepersonell. Men når fraværet handler om psykiske diagnoser – noe som ifølge en NAV-analyse fra 2024 knyttes til nesten halvparten av sykefraværsøkningen fra 2019 til 2023 – havner de likevel i samtaler de sjelden er trent for. Flere av lederne trakk seg unna i slike situasjoner, ikke av likegyldighet, men av frykt for å trå feil. Det er forståelig. Men for stor tilbakeholdenhet kan virke mot sin hensikt. Er relasjonen mellom leder og ansatt svak, kan mistenksomheten vokse.

Bildet er ikke entydig. I mine møter med sykmeldte har jeg også hørt det motsatte: at lederen var grunnen til at de ble sykmeldt, eller at de vegret seg for å komme tilbake. Det endrer ikke argumentet – det forsterker det. En leder som mangler støtte, kompetanse og rom, kan ubevisst bli en del av problemet i stedet for løsningen.

Noe av det tyngste lederne beskrev var ikke selve oppfølgingen. Det var å stå alene med den. En leder fortalte om krav fra HR og egen leder om å følge opp bedre, samtidig som støtten uteble. Lederen sa det slik: «Jeg ble mer skuffet, fordi du har noen forventninger selv – altså til din egen leder.» Den setningen sier mye om en undervurdert systemsvikt.

Vi forventer at nærmeste leder skal fange opp, forstå, avklare og tilrettelegge. Men vi snakker langt mindre om hva lederen selv trenger for å klare det. Og det forebyggende arbeidet starter ikke i dialogmøtet. Det kan starte i gangen. I den korte praten før et møte. I et blikk som oppdager at noe ikke stemmer. Det kan være for sent å bygge tillit når sykmeldingen allerede er et faktum. 

Også i mitt møte med ledere i praksis ser jeg det samme: De mangler ikke vilje. De mangler rammer.

Sykmeldingen er ofte ikke starten på problemet. Det er et tegn på at noe allerede har vart for lenge. Hvis lederrollen skal bære mer av sykefraværsarbeidet, må lederens egen kapasitet bli en del av løsningen. Vi kan ikke flytte mer ansvar til arbeidsplassen og samtidig la lederen stå alene med det.