Når KI endrer jobbene – mobilitet blir viktigere enn noen gang

Bjørn Solend er seniorrådgiver i AS3 Norge.

SYNSPUNKT. Når virksomheter tar i bruk kunstig intelligens, er det naturlig å være opptatt av effektivisering. Oppgaver kan løses raskere, informasjon kan analyseres automatisk og administrative prosesser kan forenkles, men bak hver automatisert oppgave finnes det mennesker som tidligere utførte den. Så mobilitet vil bli en stadig viktigere del av fremtidens arbeidsliv.

Tradisjonelt har omstilling ofte blitt koblet til reduksjon i bemanning. Når teknologien gjør virksomheten mer effektiv, kan behovet for arbeidskraft reduseres, men KI gjør det relevant å stille et annet spørsmål først;

Hvis vi trenger færre mennesker til dagens oppgaver – hvor trenger vi flere mennesker i morgen?

Jeg tror det er viktig å flytte oppmerksomheten fra overtallighet til mobilitet. En medarbeider som i dag bruker store deler av arbeidsdagen på oppgaver som kan automatiseres, har ikke nødvendigvis mindre verdi i fremtiden. Men verdien kan måtte brukes på en annen måte. Det kan bety nye oppgaver, en annen rolle eller en kombinasjon av eksisterende kompetanse og ny kompetanse.

Derfor bør virksomheter ikke bare spørre hvilke stillinger KI kan erstatte. De bør analysere hvilke oppgaver som forsvinner, hvilke som endres, og hvilke nye oppgaver som oppstår. Jobben består av mange oppgaver. En stilling er sjelden én enkelt aktivitet. En HR-medarbeider kan for eksempel jobbe med administrasjon, rapportering, rådgivning og medarbeiderdialog. En økonomimedarbeider kan arbeide med datainnsamling, kontroll, rapportering og analyse. KI kan påvirke disse oppgavene på helt forskjellige måter. Noen kan automatiseres, andre kan bli raskere, noen kan endre karakter mens nye oppgaver kan oppstå. Dette betyr at en medarbeider ikke nødvendigvis trenger å «starte på nytt» når teknologien endrer jobben.

Hva kan medarbeideren allerede, som fortsatt har verdi?

En medarbeider med erfaring fra kundeservice kan for eksempel ha sterk relasjons-kompetanse og god forståelse for kundebehov. En saksbehandler kan ha inngående kunnskap om prosesser og regelverk. En økonomimedarbeider kan ha god virksomhetsforståelse og analytiske ferdigheter. Når AI automatiserer deler av arbeidet, kan denne kompetansen brukes i andre sammenhenger. For og lykkes med mobilitet må virksomheten forstå avstanden mellom medarbeiderens kompetanse i dag og kravene i den nye rollen.

Det kan beskrives enkelt:

Dagens kompetanse → kompetansegap → utvikling → ny rolle

Noen ganger er gapet lite. Da kan en medarbeider gå inn i nye oppgaver etter relativt kort opplæring mens andre ganger kreves det mer. Det kan være kurs, praktisk trening, prosjektarbeid, mentoring eller en periode der medarbeideren kombinerer gamle og nye oppgaver. Det avgjørende er at kompetanseutviklingen kobles til en faktisk mulighet. Et kurs i AI gir ikke nødvendigvis mobilitet i seg selv. Det er først når medarbeideren får brukt kompetansen i konkrete arbeidsoppgaver at den kan bidra til en reell overgang. Derfor bør virksomheter tenke nytt.

Hva skal medarbeideren kunne gjøre etter utviklingen?

Mobilitet må begynne før overtalligheten. Tidspunktet er avgjørende. Hvis virksomheten venter til medarbeidere allerede er definert som overtallige, er handlingsrommet ofte mindre. Da har prosessen gjerne kommet langt, og fokuset er naturlig nok på reduksjon. En mer strategisk tilnærming er å starte mobilitetsarbeidet når virksomheten ser at arbeidsoppgavene kommer til å endres.

Da kan man kartlegge:

• Hvilke oppgaver blir automatisert?

• Hvilke oppgaver blir viktigere?

• Hvilken ny kompetanse trenger vi?

• Hvilke medarbeidere har kompetanse som kan bygges videre på?

• Hvor store er kompetansegapene?

• Hvilke roller kan fylles gjennom intern mobilitet?

Dette kan gjøre omstilling mer enn et bemanningsprosjekt. Det kan bli et kompetanse- og mobilitetsprosjekt.

Medarbeideren må også ta ansvar

Intern mobilitet kan ikke bare være HRs ansvar. Medarbeideren må også være villig til å se på sin egen kompetanse med nye øyne. Mange identifiserer seg sterkt med stillingstittelen sin. «Er jeg regnskapsmedarbeider», «er jeg kundebehandler», eller «er jeg saksbehandler». Når arbeidsoppgavene endres, kan det være mer nyttig å spørre.

• Hva kan jeg egentlig?'

• Hvilke problemer kan jeg løse?

• Hva har jeg erfaring med?

• Hvor kan denne kompetansen brukes?

Dette handler om å «reframe» egen kompetanse – å se seg selv bredere enn dagens stillingstittel. En medarbeider trenger ikke nødvendigvis å være det samme i morgen som i dag.

KI handler ikke bare om hva som forsvinner. Teknologien skaper også nye behov. Noen må forstå teknologien. Noen må kvalitetssikre resultatene. Noen må vurdere når KI bør brukes – og når det ikke bør brukes. Andre må kombinere teknologisk forståelse med fag- og virksomhetskompetanse. Det betyr at virksomheter bør se etter kombinasjonen av menneskelig erfaring og ny teknologisk kompetanse. En erfaren medarbeider som kjenner kunder, prosesser og virksomhetens kultur, kan ha et godt utgangspunkt for å ta en ny rolle når kompetansen kombineres med nye ferdigheter.

Vi trenger å bevege oss

KI vil kunne gjøre mange arbeidsprosesser mer effektive. Noen oppgaver vil forsvinne, og i enkelte virksomheter kan bemanningsbehovet bli redusert, men mellom dagens arbeidsliv og fremtidens arbeidsliv finnes det et betydelig rom for mobilitet. Spørsmålet er om virksomhetene klarer å identifisere dette rommet og videre om medarbeiderne er villige til å utvikle seg i retning av det. Fremtidens arbeidsliv trenger derfor ikke bare mennesker som kan bruke KI. Det trenger mennesker og virksomheter som kan bevege seg når KI endrer hvor verdien skapes.

• For arbeidsgiveren betyr det å se på kompetansen før man konkluderer med overtallighet.

• For arbeidstakeren betyr det å se egen kompetanse bredere enn dagens jobb.

Så for begge parter kan man reflektere om at når noen av dagens oppgaver forsvinner hvor kan menneskene skape verdi i stedet?