Oppfordring til ledere på alle nivåer: Observer og lær av deres dyktige prosjektledere

Sven Øvergaard er daglig leder i Ny Som Leder AS 

SYNSPUNKT. Like fullt står de ansvarlig for fremdrift, kvalitet og resultat. Dette må de sikre gjennom tillit, skape mening med det som skal gjøres og bygge sterke relasjoner. Det vi kaller referentmakt, slik at folkene følger dem fordi de vil. Ikke fordi de må.

Dessverre er det slik at mange virksomheter ikke anser deres prosjektledere, teamledere og fagansvarlige som «ekte» ledere. I min verden er dette en kortslutning. For å lykkes i en slik rolle må du definitivt opptre som en leder, og er du ikke da en leder? Jeg vil heller snu på det, for har vi ikke mye å lære av disse lederne, som bedriver ledelse i sin reneste og mest autentiske form?

La oss se på en vanlig hendelse for en leder uten personalansvar: Se for deg at du leder et prosjekt og du er avhengig av en leveranse fra en IT-utvikler innen fredag ettermiddag. Hvis ikke, stopper fremdriften i prosjektet opp. Så mottar du følgende epost fra IT-utvikleren fredag kl. 15.00: «Jeg rakk det ikke, men jeg skal prøve å få sett på dette til uken». Din umiddelbare reaksjon er raseri, og du har lyst til å fyre tilbake en epost om at vedkommende bare må belage seg på helgearbeid.

Problemet? Vedkommende ble tidligere i uken bedt av sin leder om å prioritere noe annet, og dermed ble du nedprioritert. Det var altså ikke vrangvilje eller sløvhet fra IT-utviklerens side, men likevel; her står du, fremdriften i prosjektet vakler og du har ansvaret. 

Eksemplet oppsummerer kjernen i utfordringen med å lede uten personalansvar. En annen leder eier ressursen din, og har altså ansvaret for IT-utviklerens lønn, ferieavvikling, medarbeidersamtaler, karriereløp osv. Altså det som tilhører personalansvaret. Selv bare låner du ressursen. Uten en skriftlig avtale som regulerer din bruk av IT-utvikleren, og fremfor alt et tydelig mandat fra virksomheten som beskriver hva du kan og ikke kan, så sliter du. Mangler du disse kortene på hånden bør du i hvert fall ikke starte en maktkamp mot IT-utviklerens sjef, for den vil du nesten garantert tape. 

Når den formelle makten tas bort

For ledere uten personalansvar handler det om å forstå de ulike maktbegrepene som forskerne French og Raven introduserte på 1950-tallet. Her inndelte de maktbegrepet i to hovedkategorier, hvor den ene kategorien var posisjonsmakt. Dvs. legitim makt som følger posisjonen din, og hvor du både kan benytte sanksjonering og belønning for å dyrke frem ønsket adferd. Du har altså det vi kaller styringsrett. Er du derimot en leder uten personalansvar, så er som oftest slike maktmidler utenfor rekkevidde. Unntaket er hvis du har fått et tydelig mandat fra virksomheten om at i enkelte tilfeller kan du benytte «pisk» eller «gulrot». F. eks. hvis du opplever uønsket adferd fra enkelte teammedlemmer.

Det ledere uten personalansvar må basere sitt lederskap på er den andre kategorien til French og Raven, dvs. det de definerte som personlig makt. Under her finner vi ekspertmakt, altså ekspertise og trolig er du en av de flinkeste i faget. Deretter har vi informasjonsmakt, dvs. din tilgang til og evne til å formidle kontekst og mening. Aller sist har vi dette med referentmakt, som blir ditt aller kraftigste verktøy, siden det handler om tillit, relasjonsbygging, integritet m.m. Rett og slett at folk liker og respekterer deg!

Tillit kan ikke kreves

For ledere som mangler muligheten til å bruke posisjonsmakt blir det fort synlig hva ledelse egentlig handler om. Dessverre er det altfor mange personer som aksler en lederrolle som ikke forstår dette. De lever i troen på at deres viktigste maktmiddel er å peke på organisasjonskartet, hvor de da står høyt oppe i hierarkiet, og deretter begynner de å kommandere og true med sanksjoner hvis de ikke får viljen sin.

Så vet jeg selvsagt at det i svært mange tilfeller er behov for sterke og suverene sjefer som tar ansvar og bruker sin styringsrett. Spesielt i akutte kriser, under nedbemanningsprosesser eller i omorganiseringer. Da er det viktig at lederen har evnen, handlingskraften og mange tilfeller også den riktige dosen med kynisme til å skjære gjennom alt «snikksnakket», men som den foretrukne ledelsesformen er denne stilen foreldet. Spesielt i et sterkt kompetansedrevet arbeidsliv, hvor folk sjeldent yter sitt beste gjennom kommandoer og i noen tilfeller også dårlig skjulte trusler. Dagens arbeidstakere forventer innflytelse, utviklingsmuligheter og en tydelig sammenheng mellom egen innsats og virksomhetens formål. 

Alle ledere – ferske og erfarne, med og uten styringsrett – må forstå at ingen kan kreve tillit. Referentmakt bygges over tid. Det skjer når lederen holder hva hen lover, er forutsigbar, lytter til motforestillinger og viser ydmykhet og respekt for andres kompetanse. Dette er ikke ensbetydende med å være en ettergivende og svak leder. Tvert imot. Ledere uten personalansvar må være svært tydelige på mål, forventninger og konsekvenser. Når de hører «jeg måtte prioritere noe annet», så er ikke løsningen å trekke seg stille tilbake. Da må de forklare hva forsinkelsen betyr, hvem som blir berørt og hvilke alternativer som finnes. Deretter må relevante personer (i eksemplet vårt IT-utvikleren og hens sjef) involveres. Målet da ikke er å vinne en maktkamp, men å finne en felles vei ut av problemet. 

Viktig lærdom for formelle ledere

Jeg mener det gir mye psykologisk innsikt i å observere den dyktigste prosjektlederen, prosesslederen eller teamlederen. For eksempel studere hvordan prosjektlederen får folk til å prioritere et felles mål uten å presse dem. Eller se hvordan en teamleder møter motstand fra erfaren fagekspert med nysgjerrighet og tydelighet, fremfor å gå i forsvar og ta fagekspertens argumenter som personlig kritikk. 

Et interessant tankeeksperiment til slutt: Kanskje burde alle som skal inn i en formell lederrolle først ha en prøveperiode uten formell makt? Prøveperioden kunne da avdekket personens evner til å skape resultater uten å lene seg på tittelen. Eller personens vilje til å bli bedre til å lytte før hen konkluderer. Eller om vedkommende kan gi tydelige tilbakemeldinger uten å ydmyke personen det gjelder, eller om den påtroppende «formelle» lederen kan håndtere motstand uten å bli defensiv eller gå i forsvar.

Blir det for mange feilskjær for denne påtroppende lederen i prøveperioden, er det dessverre lite som tyder på at mer formell makt vil gjøre denne personen til en bedre leder. Da bør virksomheten å spørre seg selv om vedkommende virkelig skal ha personalansvar for mennesker.