Pioneren Telenor tar smidige prinsipper på alvor

Torstein Nesheim er seniorforsker ved Samfunns- og næringslivsforskning. Helene Hole og Vera Nossen Strange er masterstudenter ved Høgskulen på Vestlandet.

SYNSPUNKT. Smidige arbeidsmåter, produktteam og verdistrømmer er ikke svada, «nyord» eller uttrykk for kosmetiske endringer i organisasjoner. Det er i 2026 viktig å rette oppmerksomheten mot seiersgangen for smidig produktorganisering  i privat og statlig sektor, og hvilke konsekvenser dette har. Bruken av disse prinsippene er ikke lenger et eksperiment, de er langt på vei dominerende.

Telenor Norge er her en pioner. I etablerte virksomheter er digitalisering knyttet til gradvis økt innflytelse for produktorganisering, hvor utvikling, drift og vedlikehold ivaretas av tverrfaglige, varige produktteams som jobber med stor grad av autonomi. Denne måten å organisere på bygger på at virksomheten kan deles opp i digitale domener (produkter), på fleksibiliteten i programvare, og behovet for kontinuerlig fornyelse og endring. Når de smidige prinsippene spres, oppstår det typisk spenninger i møtet med hierarkiet, linjeorganisasjonen og utviklingsprosjekter, samt med innarbeidede kulturer og arbeidsmåter i virksomheten.

Telenor Norge skiller seg ut sammenlignet med etablerte bank- og forsikringsselskaper, og statlige virksomheter som Skatteetaten og NAV. I dag er produktorganiseringen kjernevirksomheten i Telenor Norge. I de andre etablerte virksomhetene må selv en moden produktorganisering med smidige arbeidsmåter forholde seg til en stor kjernevirksomhet av kundekonsulenter, saksbehandlere, rådgivere og andre ansatte. Her utvikler, drifter og vedlikeholder produktteamene verktøy og applikasjoner som kommer disse interne brukerne i kjernen til gode.

Telenor Norge har gjort et mer radikalt grep i kjernevirksomheten. Ca. 80 % av medarbeiderne arbeider innen verdistrømmer, som er delt opp i produktteam. Budsjettmidlene går til verdistrømmene, mens utviklingsprosjektene er bygget ned.  De ansatte jobber i produktteam, samtidig som de tilhører enheter der personalansvaret ligger. Dette medfører at man langt på vei er skrudd sammen ut fra en organisasjonsoppskrift; et knippe av arbeidsmåter og prinsipper for ledelse og styring. Det som ligger utenfor verdistrømmene er konsernfunksjoner knyttet til sikkerhet, personvern, etterlevelse, finans og HR.

Samtidig er disse smidige prinsippene ikke noe som kan iverksettes over natten. Det vil her være utfordringer med «avvikling» av etablerte kulturer og arbeidsmåter. Virksomheten må endre styringsformer, lederroller, ansvarsfordeling og samarbeidsmønstre samtidig. Overgangen utfordrer også etablerte identiteter og fagmiljøer, fordi medarbeidere er blitt flyttet fra stabile avdelinger til tverrfaglige produktteam med nye roller og forventninger.

Over tid vil nok disse identitetene og de «ikke-smidige» prinsippene få mindre betydning. Man kan dermed langt på vei møte marked, kunder og teknologi innen en enhetlig organisasjon. Samtidig må det tas høyde for justeringer og tilpasninger av smidigprinsippene for å bidra til verdiskaping og kundenære leveranser. I en organisering basert på verdistrømmer og smidige arbeidsmåter er ikke utfordringene løst en gang for alle – de tar nye former. Når én dominerende organisasjonsoppskrift får gjennomslag, endres utfordringsbildet:

I Telenor Norge vil man gå fra spenninger mellom ulike organisasjons- og styringsprinsipper til avveininger og justeringer innen den smidige modellen. Særlig blir balansen mellom autonomi og samordning krevende: Produktteam skal handle raskt og selvstendig, men er samtidig avhengige av koordinering på tvers av verdistrømmer og strategiske prioriteringer. Behovet for samordning forsvinner ikke, men flyttes til nye grenseflater i organisasjonen.

Det er en risiko for nye siloer. Smidige produktteam skal bryte ned funksjonelle grenser, men sterke teamidentiteter og ansvar for egne produktområder kan gjøre kunnskapsdeling og samarbeid på tvers utfordrende. Matrisestrukturen skaper også varige spenninger rundt ansvar og myndighet. Ansatte må forholde seg til både ressursleder og oppgaveleder, noe som kan føre til krysspress, uklar rolleforståelse og konflikter om prioriteringer. I tillegg bygger smidiglogikken på kontinuerlig endring, fleksibilitet og tilpasning. Dette kan gi høy innovasjonsevne, men også skape organisatorisk uro, økte koordineringsbehov og forventninger om konstant omstilling. Hybrid arbeid og hjemmekontor forsterker disse spenningene ved å gjøre samarbeid, relasjonsbygging og informasjonsflyt mer krevende i praksis.

Organisasjonsoppskriften smidig produktorganisering har hatt et stort gjennomslag i etablerte virksomheter i privat sektor og statlige etater. Dette medfører typisk spenninger mht. kompleksitet og samspill mellom ulike arbeidsmåter og prinsipper. Telenor har tatt et skritt lengre inn i den smidige verden, noe som både forenkler arbeidet mot markedet og skaper nye utfordringer som må håndteres. Det blir spennende å se om disse endringene i neste omgang vil medføre bedre økonomiske resultater.