En situasjon mange ledere kjenner igjen: Når gjennomføringsevnen svikter

Per‐Egill Frostmann har over 30 års erfaring som seniorrådgiver, executive coach og mentor. Han er utdannet siviløkonom og har master i organisasjonspsykologi.

SYNSPUNKT. Som respons ble det innført flere statusmøter. Rapporteringen ble mer detaljert. Beslutninger ble løftet til høyere nivåer for å sikre kvalitet og fremdrift. Tiltakene var velbegrunnede, men effekten uteble. Tvert imot opplevde virksomheten at koordineringen økte, beslutningene tok lengre tid og gjennomføringen ble mer krevende.

Ingen stilte spørsmål ved strategien. Ingen tvilte på medarbeidernes kompetanse eller engasjement. Likevel vokste avstanden mellom ambisjon og resultat.

Denne situasjonen er ikke uvanlig. Mange virksomheter opplever at gjennomføringen gradvis blir mer krevende uten at det finnes én tydelig forklaring. Utfordringen ligger ofte ikke i strategien eller hos enkeltpersoner. Den ligger i hvordan virksomheten fungerer som system.

Før du leser videre, kan det være nyttig å reflektere over følgende spørsmål – alene eller sammen med ledergruppen.

Hvor i virksomheten opplever dere at gjennomføringen er mer krevende enn den burde være?

Hvilke organisatoriske forhold bruker mest tid og ledelseskapasitet?

Hvilke tiltak har dere de siste årene satt i verk for å forbedre gjennomføringen? Har tiltakene redusert kompleksiteten – eller bidratt til mer koordinering, flere møter og mer oppfølging?

Hvordan vet dere at virksomhetens gjennomføringsevne faktisk er blitt sterkere?

Svarene på disse spørsmålene danner et godt utgangspunkt for å lese resten av artikkelen.

Hvorfor lykkes noen virksomheter bedre enn andre?

Ledere bruker ofte mest tid på å forbedre resultater.

Denne artikkelen bygger på en annen antakelse. Varige resultater utvikles ikke først og fremst ved å styre resultatene. De utvikles ved å styrke organisasjonens evne til å gjennomføre.

Gjennomføringsevnen avgjør om strategier blir realisert, om endringer får ønsket effekt og om virksomheten lærer raskere enn omgivelsene endrer seg. Likevel vies denne evnen ofte mindre oppmerksomhet enn strategiutvikling, organisasjonsdesign eller teknologiinvesteringer.

Jeg mener organisasjonens gjennomføringsevne er en strategisk organisatorisk evne som kan utvikles gjennom bevisste ledelseshandlinger.

Resonnementet bygger på én enkel logikk: Når prestasjonsbetingelsene er gode, styrkes gjennomføringsevnen. Når de svekkes, øker den organisatoriske friksjonen. Gjennom organisatorisk diagnostikk kan ledelsen forstå hvorfor friksjonen oppstår og velge de lederhandlingene som har størst effekt.

Gjennomføringsevne – mer enn god gjennomføring

Gjennomføring forbindes ofte med prosjektstyring, oppfølging og kontroll. Det er viktige disipliner, men de beskriver bare deler av fenomenet.

Jeg forstår gjennomføringsevne som organisasjonens evne til å omsette beslutninger til koordinert handling over tid. Det handler om hvordan mennesker, prosesser og beslutninger virker sammen slik at strategiske ambisjoner blir til faktiske resultater.

Richard Rumelt peker på at strategi først får verdi når den omsettes til konsistent handling. Larry Bossidy og Ram Charan beskriver gjennomføring som en lederdisiplin som må være integrert i strategi, drift og oppfølging. Mitt perspektiv bygger videre på denne forståelsen, men retter oppmerksomheten mot de organisatoriske forholdene som gjør god gjennomføring mulig.

Forskjellen er viktig

To virksomheter kan ha den samme strategien, den samme teknologien og tilgang til de samme ressursene. Likevel kan den ene gjennomføre vesentlig bedre enn den andre. Forklaringen ligger ofte ikke i strategien, men i organisasjonens evne til å samarbeide, prioritere, lære og tilpasse seg.

Gjennomføringsevne bør derfor forstås som en strategisk organisatorisk evne. Den påvirker ikke bare resultatene virksomheten leverer i dag, men også dens evne til å håndtere endring, utvikle nye kapabiliteter og realisere fremtidige strategier.

Spørsmålet blir dermed ikke bare hvilken strategi virksomheten skal velge.

Spørsmålet blir hvordan organisasjonen utvikler evnen til å gjennomføre den.

Organisasjonens prestasjonsbetingelser

Gjennomføring skjer aldri i et vakuum.

Den utvikles innenfor organisatoriske rammer som enten gjør det enkelt eller krevende å omsette beslutninger til handling.

Hva er det som gjør at én organisasjon gjennomfører bedre enn en annen?

Ikke menneskene alene.

Ikke strategien alene.

Men de organisatoriske forholdene som gjør godt samarbeid mulig.

Disse forholdene kan omtales som prestasjonsbetingelser.

Begrepet beskriver de organisatoriske betingelsene som gjør mennesker i stand til å prestere godt sammen. Det omfatter blant annet tydelige mål, klare roller, effektive beslutningsprosesser, god samhandling, læring og evnen til å prioritere.

Richard Hackmans forskning viser at team presterer bedre når de arbeider innenfor gode strukturelle rammer. Amy Edmondson viser hvordan psykologisk trygghet gjør det mulig å lære, dele erfaringer og håndtere feil uten at samarbeidet svekkes. Felles for disse perspektivene er at gode prestasjoner utvikles gjennom kvaliteten på systemet menneskene arbeider i.

Dette innebærer et viktig perspektivskifte.

Mange forbedringsprosjekter retter oppmerksomheten mot resultatene virksomheten ønsker å oppnå. Langt færre retter oppmerksomheten mot de organisatoriske forholdene som gjør resultatene mulige.

Perspektivet kan oppsummeres i én enkel sammenheng:

Prestasjonsbetingelser → Gjennomføringsevne → Resultater

Denne sammenhengen danner grunnlaget for resten av artikkelen.

Når prestasjonsbetingelsene svekkes

Ingen organisasjoner fungerer optimalt hele tiden. Endrede markedsforhold, vekst, omorganiseringer, teknologiske endringer og nye regulatoriske krav påvirker hvordan virksomheten arbeider. Over tid kan slike endringer gradvis gjøre gjennomføringen mer krevende, uten at det nødvendigvis finnes én tydelig årsak.

Ledergruppen opplever at beslutninger tar lengre tid. Prosjekter mister fremdrift. Behovet for koordinering øker. Flere saker løftes til høyere beslutningsnivåer. Kalenderen fylles med møter, samtidig som opplevelsen av fremdrift blir svakere.

Dette er sjelden resultatet av én feil beslutning. Langt oftere er det summen av mange små tilpasninger som hver for seg virker fornuftige. En ny rapport etableres for å styrke styringen. Et nytt beslutningsnivå innføres for å redusere risiko. Flere møter opprettes for å sikre koordinering. Hvert tiltak kan være godt begrunnet. Summen kan likevel gjøre organisasjonen mer kompleks enn oppgaven krever.

En slik utvikling kan beskrives som organisatorisk friksjon.

Organisatorisk friksjon er ikke et avvik. Den er en naturlig del av enhver organisasjon. Utfordringen oppstår når friksjonen binder stadig mer tid, oppmerksomhet og kapasitet uten å bidra tilsvarende til verdiskapingen.

Friksjonen er derfor interessant av én grunn.

Den forteller ledelsen at noe i organisasjonen fortjener nærmere oppmerksomhet.

Den forteller ikke hva problemet er.

Den forteller hvor ledelsen bør begynne å lete.

Å forstå før man handler

Når gjennomføringen svekkes, er det naturlig å handle raskt. Nye tiltak etableres, oppfølgingen intensiveres og rapporteringen økes. Handlekraft er en viktig lederegenskap, men handlekraft uten forståelse kan føre til at virksomheten behandler symptomer fremfor årsaker.

Varige forbedringer forutsetter derfor noe mer enn raske beslutninger.

De forutsetter god diagnostikk.

Karl Weick beskriver hvordan organisasjoner skaper mening gjennom fortolkning av hendelser og erfaringer. Edgar Schein viser hvordan de underliggende mønstrene i organisasjonen former kultur, samarbeid og beslutninger. Felles for begge er erkjennelsen av at ledere må forstå systemet før de forsøker å endre det.

Det innebærer å stille andre spørsmål.

Ikke: Hvordan får vi prosjektet tilbake på sporet?

Men: Hvorfor mister prosjektene våre så ofte fremdrift?

Ikke: Hvordan kan vi redusere antall møter?

Men: Hvorfor har organisasjonen utviklet et stadig større behov for koordinering?

Forskjellen kan virke liten.

I praksis avgjør den om ledelsen forbedrer symptomer eller årsaker.

Organisatorisk diagnostikk handler derfor om å identifisere hvilke organisatoriske forhold som begrenser gjennomføringsevnen, slik at virksomheten kan bruke ressursene der de gir størst effekt.

Fra innsikt til handling

Diagnostikk har ingen verdi dersom innsikten ikke omsettes til handling.

Spørsmålet blir derfor:

Hva er den riktige lederhandlingen?

Ulike organisatoriske utfordringer krever ulike svar. Fire lederhandlinger peker seg ut som særlig sentrale:

Disse handlingene er ikke en metode som alltid skal brukes samlet. De representerer fire ulike måter å styrke organisasjonens gjennomføringsevne på. Verdien ligger i å velge den handlingen som best svarer på den utfordringen virksomheten faktisk står overfor.

Konklusjon

Ledere vurderes til syvende og sist etter resultatene virksomheten skaper. Likevel er resultater bare den synlige delen av et langt mer omfattende organisatorisk arbeid. Under resultatene ligger gjennomføringsevnen. Under gjennomføringsevnen ligger prestasjonsbetingelsene som gjør samarbeid, prioritering, læring og beslutninger mulig.

Denne artikkelen bygger på en enkel erkjennelse: Organisasjoner utvikler ikke varig bedre resultater ved først og fremst å styre resultatene. De utvikler bedre resultater ved systematisk å utvikle de organisatoriske betingelsene som gjør god gjennomføring mulig.

Det innebærer en annen forståelse av lederrollen.

Lederens oppgave er ikke bare å formulere en strategi eller følge opp aktiviteter. Oppgaven er å utvikle en organisasjon som har kapasitet til å gjennomføre strategien – også når omgivelsene endrer seg.

Organisatorisk friksjon blir i dette perspektivet ikke først og fremst et problem som skal elimineres. Den blir informasjon om hvordan organisasjonen fungerer. Gjennom diagnostikk kan denne informasjonen omsettes til innsikt. Gjennom målrettede lederhandlinger kan innsikten omsettes til organisatorisk utvikling.

Strategi beskriver hvor virksomheten skal.

Gjennomføringsevne avgjør om den kommer dit.

Refleksjon for ledelsen

Ingen organisasjon har ubegrenset kapasitet. Derfor er spørsmålet ikke om virksomheten skal utvikles, men hvor ledelsen bør begynne.

Fire spørsmål kan være et godt utgangspunkt for neste ledermøte:

• Hvor opplever vi størst organisatorisk friksjon i dag?

• Hvilke prestasjonsbetingelser begrenser gjennomføringsevnen mest?

• Hvilken av de fire lederhandlingene vil gi størst effekt de neste seks til tolv månedene?

• Hvordan vil vi vite at organisasjonens gjennomføringsevne faktisk er blitt sterkere?

Svarene på disse spørsmålene vil sannsynligvis gi et bedre grunnlag for neste strategiske beslutning enn enda en aktivitetsplan.

Dette er hvorfor noen virksomheter lykkes bedre enn andre – og hva ledere kan gjøre med det.

 - - - 

Referanser

Perspektivene i denne artikkelen bygger på etablert forskning og teori innen strategi, ledelse, organisasjon og organisasjonspsykologi. Nedenfor er de viktigste arbeidene som danner grunnlaget for argumentasjonen.

Strategi og gjennomføring

• Bossidy, Larry & Charan, Ram. Execution: The Discipline of Getting Things Done.

• Kaplan, Robert S. & Norton, David P. The Balanced Scorecard.

• Porter, Michael E. "What Is Strategy?" Harvard Business Review.

• Rumelt, Richard. Good Strategy/Bad Strategy.

Ledelse og organisasjon

Drucker, Peter F. The Essential Drucker.

Kotter, John P. Leading Change.

Mintzberg, Henry. Managing.

Organisasjonspsykologi og team

Edmondson, Amy C. The Fearless Organization.

Hackman, J. Richard. Leading Teams.

Senge, Peter M. The Fifth Discipline.

Organisasjonsforståelse

Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership.

Weick, Karl E. Sensemaking in Organizations.

Ledelse og medarbeiderutvikling

Kuvaas, Bård & Dysvik, Anders. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser.

Videre lesning

For lesere som ønsker å gå dypere inn i temaene som behandles i denne artikkelen, anbefales særlig:

• Rumelt om strategi og strategiske valg.

• Bossidy & Charan om gjennomføring som lederdisiplin.

• Hackman om team og organisatoriske rammebetingelser.

• Edmondson om psykologisk trygghet og læring.

• Senge om lærende organisasjoner.

• Schein om organisasjonskultur.

• Kuvaas og Dysvik om forskningsbasert ledelse i nordisk arbeidsliv.