Prosjekt og produkt: Samspill eller konflikt i digitaliseringen

Torstein Nesheim er seniorforsker ved Samfunns- og næringslivsforskning. 

SYNSPUNKT. Det finnes to hovedmodeller for organisering og styring av digital utvikling. Man kan starte et utviklingsprosjekt og trekke på veletablerte metoder og verktøy for prosjektstyring og -organisering. I staten støttes dette av Statens prosjektmodell (må benyttes for tiltak over 300 mill N.kr og malverket i Prosjektveiviseren som anbefales av Digitaliseringsdirektoratet. De siste årene har det imidlertid –inspirert av forbilder i privat sektorer, «guruer» og bøker – vokst fram en alternativ organisatorisk løsning; varig produktorganisering basert på smidige arbeidsmåter. Sentralt her er at utvikling, vedlikehold, drift og forvaltning bør ivaretas av tverrfaglige produktteam, som har stor grad av autonomi, jobber iterativt og brukerrettet.

Over tid har produktmodellen fått økt betydning, og prosjektmodellen fått svekket sin relative innflytelse. Samtidig er det sameksistens og avhengighet mellom de to modellene, heller enn at «produkter avløser prosjekter». Dette samspillet anerkjennes også av styringsmiljøene i staten. Digitaliseringsdirektoratet har anbefalinger for hver av de to modellene, og nevner at de må sees i sammenheng, men beskriver i liten grad hvordan dette samspillet kan finne sted. Dokumenter knyttet til digitalisering innen Statens prosjektmodell åpner også for delvis gjennomføring av utviklingsarbeidet i produktteam. Hvordan dette skal utføres er ikke omtalt i detalj.

Ny forskning fra Samfunn- og næringslivsforsking ved NHH bidrar med ny innsikt og kaster lys over samspill mellom produkt og prosjekt. En studie av seks norske etater har avdekket en rekke former for samspill, med ulike særtrekk og utfordringer. I «før-situasjonen» fant digital utvikling typisk sted i prosjekter, ofte med et stort innslag av konsulentoppdrag. Løsninger og applikasjoner ble etter prosjektslutt overført til og iverksatt i linjeorganisasjonen.  Dette er i samsvar med bildet av en prosjektstøttet organisasjon, der digitaliseringsprosjekter bidrar til å utvikle organisasjonen.  Innføring av produktorganisering endrer dette mønsteret, på ulike måter. 

De syv formene er:

Prosjektet blir over tid endret til et produkt, med tilhørende organisering.

Her starter man med et utviklingsprosjekt rettet mot å forbedre de digitale løsningene innen et avgrenset domene. Over tid oppstår det gradvis en erkjennelse av de aktuelle verktøyene er et sett med delprodukter med lang levetid og behov for kontinuerlig utvikling, heller en ferdige løsninger som kan leveres innen en sluttdato. Prosjektet blir dermed gradvis omskapt til et varig produktteam eller -område.

Prosjektet skaper produktet, som opprettes etter prosjektgjennomføring

Utviklingsarbeidet blir utført i et prosjekt eller et større program, hvor det er midlertidige enheter, prosjektfinansiering og -styring. Når utviklingsarbeidet er ferdig (eller i sluttfasen av arbeidet) overføres løsningene til et eller flere nyopprettede produktteam. Produktteamene vil dermed ha liten innflytelse på de initiale løsningene, men overtar ansvaret for videreutvikling, vedlikehold og drift etter prosjektslutt.  En nøkkelfaktor ved denne overleveringen vil være kontinuitet på personalsiden, at de som skal jobbe i produktteamet var aktive bidragsytere i utviklingsprosjektet.

Prosjektets løsninger overføres til eksisterende produktteam fortløpende

Utviklingsarbeidet blir også her utført i et prosjekt eller program, hvor det er midlertidige enheter, prosjektfinansiering og -styring. Forskjellen er at det finnes produktteam tidligere og at løsninger overføres fortløpende heller enn ved sluttføring av prosjektet. Et ytterpunkt er at det finnes en produktorganisasjon fra starten av utviklingsprosjektet. Desto tidligere et produktteam blir opprettet, jo større mulighet for innflytelse. I disse løsningene vil prosjekt- og produktorganisasjonen eksistere samtidig. Her vil det være stor avhengighet og tilhørende krav til felles forståelse, dialog og samordning mellom prosjektet og produktorganisasjonen

Et produktteam bidrar med leveranser i prosjektet.

Her er det også prosjektet som er dominerende. Noe av arbeidet i et prosjekt  kan imidlertid utføres på bestilling av et eller flere produktteam. Bakgrunnen kan være ulik, fra at man ønsker bidrag fra et team som jobber innen prosjektets domene, til at et produktteam har relevant kompetanse eller ledig kapasitet på det aktuelle tidspunktet. Sett fra produktsiden kan dette i noen tilfeller være tvetydig. Noen produktteam leverer løsninger på et område hvor man senere skal ha et langsiktig ansvar for vedlikehold og drift. For andre team vil en konsekvens være at andre oppgaver må nedprioriteres til fordel for prosjektets behov.

Prosjektet er underleverandør av et produkt

Her vil man ha den motsatte situasjonen. Det er etablert en produktorganisasjon. Noe av utviklingsarbeidet finner sted løpende i produktteamet eller -området, men i noen tilfeller etableres det et prosjekt innen produktets domene. Et nøkkelspørsmål er hvilke kriterier som skal ligge til grunn for å opprette et prosjekt. I gjennomføringsperioden gjelder det å finne gode mekanismer for samordning mellom produktet og prosjektet. En mulighet er at en produktleder også er prosjektleder, alternativt at det det blir utnevnt en egen prosjektleder. Skillet er altså relatert til om prosjektet eller produkter er toneangivende, og «hvem som leverer til hvem». Her kan det være ulike tolkninger og justeringer over tid.

Det etableres et prosjekt når et tiltak krever samordning mellom enheter

Prosjektet vil her berøre flere produktområder, avdelinger eller etater. Samordning på tvers av hierarkiet er typisk mer krevende enn samordning internt i enhet. Et prosjekt aktivisere en (ofte) velkjent ramme for organisering og styring, synliggjør strategisk prioritering og formaliserer tilgang på menneskelige ressurser. Dette trekker i retning av prosjekt- heller enn produktorganisering.

Smidig produktutvikling i produktorganisasjonen med prosjektfinansiering.

Her er utviklingstiltaket finansiert gjennom Statens prosjektmodell med tilhørende krav til utredning og kvalitetssikring, styring og kontroll fra eierdepartementet, samtidig som utviklingen i stor grad finn stad i produktteam som jobbar brukerorientert, med hyppige iterasjoner og stor grad av autonomi. Vi finner særlig innslag av dette i Politiet, Statens pensjonskasse og Statens kartverk.

Her vil ikke en av logikkene være dominerende, som i formene over. Det være stor avhengighet, med tilhørende potensiale for spenninger mellom «prosjekt» og «produkt». Produktorganisasjonen kan påvirke arbeidet i prosjektfasene knyttet til  KS1 og KS2. I gjennomføringsfasen kombineres produktmodellen med krav til styring med opprinnelse i prosjektmodellen og tradisjonell styring fra eierdepartementet. Prosjektet blir i mindre grad et detaljert styringsverktøy for gjennomføring, og i større grad et institusjonelt forum kring knyttet til legitimitet, finansiering og overordnet retning.

Vi finner også av aktiviteter knyttet til en bufferfunksjon mellom de to logikkene. Her inngår roller som «oversetter» mellom innarbeidede krav til styring på den ene siden, og hensynet til å la produktteamet jobbe med smidige arbeidsmåter på den andre siden. Evne til å håndtere relasjoner, dialog og tilpasninger var viktige for veien mot denne hybride løsningen, og er avgjørende for håndteringen av denne i dag. God dialog med eierdepartementet blir også vektlagt.

Undersøkelsen er gjort i seks statsetater, og kan gi nyttig innsikt til de mange etatene hvor smidig produktorganisering «møter utviklingsprosjektene». De enkelte formene og utfordringene kan også være relevante for etablerte tjenesteytende bedrifter i privat sektor. Imidlertid: Her er nok styringsregimene for investeringer og digitalisering enklere å endre enn i staten, noe som åpner for en annen balanse mellom produkt og prosjekt. Produktmodellen er etablert og toneangivende, men deprosjektifiseringen vil trolig ha ulike forløp i privat og offentlig sektor.