Tillitsbasert ledelse er noe tøv

Johan Bergh er førstelektor i organisasjon og ledelse ved Oslo Nye Høyskole.

SYNSPUNKT. I et innlegg i Ledernytt tilbake i 2022 tok jeg et oppgjør med «prefiksledelse». Etter det ser jeg stadig at det kommer til prefikser foran ledelsesbegrepet. Ett av dem ser du i overskriften. 

Jeg gjentar derfor: Tillit er bærebjelken i enhver hardfør relasjon. Det være seg i ekteskap, eller i forholdet foreldre/barn. Det samme gjelder mellom de som leder og de som ledes.

God ledelse bygger på gjensidig respekt og tillit mellom partene. «Tillitsbasert ledelse» er dermed ikke forskjellig fra annen utøvelse av leder-gjerningen. Vi skal heller ikke glemme at Einar Gerhardsen var klar i sine vurderinger av tillitsbegrepet i boken Tillitsmannen, første gang utgitt i 1931. Tillit mellom ledere og medarbeidere ble deretter møysommelig bygget opp gjennom de neste tiårene.

Tillit i arbeidsforhold fikk dessverre en kraftig knekk etter at New Public Management (NPM), eller styring gjennom markedsmekanismer, fikk innpass også her til lands. NPM har sitt opphav fra Margareth Thatchers og Ronald Reagans nyliberalistiske politiske orienteringer. NPM var i utgangspunktet tuftet på en antagelse om synkende tillit til offentlig sektor og alle som var ansatt der. Ironien ligger i at politikerne ønsket å gjenopprette den offentlige tilliten ved å innføre mistillits-baserte kontrollmekanismer. Tillit er altså bra, men kontroll er bedre.

Her kan hende at jeg synes å ikke være spesiell tilhenger av NPM. Jeg snakker av erfaring. NPM, som styringssystem, legger vekt på mål- og resultatstyring. Det er i og for seg ikke noe i veien med å styre etter mål og resultater så lenge de er klart definerte, relevante, og oppnåelige. Det er antagelig flere organisasjoner som gjør det. Men, her ligger det en betydelig utfordring. Fordi alt som måles får oppmerksomhet. Da kan det hende at helt avgjørende saker går under radaren. Dette er et ledelsesproblem. Er dette tydelig nok kommunisert og/eller forstått overalt? Jeg tviler.

Tilbake til «tillitsbasert» ledelse. Min erfaring tilsier omtrent det som NAV-sjefen nevnte for litt siden: «Folk flest er glade i jobben sin – og interessert i å gjøre en god jobb». Så mener han også at motivasjon og prestasjon handler om tillit, ikke kontroll. Kan det da være så vanskelig å etablere og vedlikeholde et tillitsforhold? Johan Velten hadde i 2022 kanskje et poeng med «mindre kontroll betyr at man gjør seg sårbar». Det er nødvendigvis ikke slik for alle. I og med at Velten skriver man, generaliserer han sårbarhet. 

Min påstand er at det finnes en rekke ledere som skårer høyt på personlighetstrekket planmessighet, og lavt på trekket nevrotisisme. Det betyr at de er emosjonelt stabile, disiplinerte, og ansvarlige. Det skulle antagelig tilsi at de ikke er spesielt sårbare, og at de er i stand til å etablere og vedlikeholde tillitsforhold til dem de leder. Her er det selvfølgelig variasjoner.

Hva kan da god og effektiv ledelse være? Her skal jeg støtte meg på professor Øyvind Lund Martinsen ved Handelshøyskolen BI. I en forskningsrapport fra 2005 nevnte han bl.a. dette: «… til dels sterke sammenhenger mellom generell intelligens og effektiv ledelse». Altså ser det ut til at intelligente ledere er mer effektive enn de som ikke er det. I tillegg: « … personlighet ser ut til å ha en sterk effekt på både valg av lederrolle og på ledereffektivitet». 

Martinsen er klar på at lærdommen er å satse på gode relasjoner, visjonsbygging, og at verdier og faktisk atferd er i samsvar og rettet mot gjennomtenkte målsettinger. Altså bør effektive ledere ha kunnskaper om, og forståelse for interpersonlige relasjoner, og at de er hel ved for å bruke et folkelig uttrykk.

Hva da med god ledelse? Ordet god er relativt, og har et tydelig kvalitativt preg. Kvalitet er også relativt, og kan være et subjektivt begrep avhengig av den enkeltes opplevelse og forventninger. Dvs. at det som betyr god for meg, ikke nødvendigvis betyr det samme for deg. Her ligger det en betydelig ledelsesutfordring. Her er det også mange som mener mye. For eksempel mener Kommunenes Sentralforbund (KS) at god ledelse handler om å vise gjennomføringskraft, mestre styring, være tydelig i rollen som leder, og legge til rette for mestring og motivasjon hos medarbeidere. I tillegg er det viktig å bygge en kultur for nyskaping og læring, godt arbeidsmiljø og høy etisk bevissthet.

Går vi til ledelseslitteraturen, noe vi bør, sier f.eks. Hogan & Kaiser (2005) at godt lederskap er nøkkelen til organisatorisk effektivitet. Joanne B. Ciulla (2004) mener at godt lederskap krever folk som er trygge nok til å be om hjelp, innrømme at de tar feil, og inviterer til debatt og diskusjon. Hun mener også at godt lederskap også krever ydmykhet. Her peker hun kanskje på sårbarhet? Robert J. Allio (2009) hevdet at gode ledere har god karakter, de er kompetente, får jobben gjort riktig, og er etiske, dvs. at de handler med integritet. Det siste trekker i retning av det jeg nevnte om å være hel ved.

Avslutningsvis vil jeg på nytt nevne at tillit er en sentral del i all utøvelse av ledelse. Det er det liten tvil om. Tillitsbasert ledelse er derfor smør på flesk, og noe tøv.