Våre viktigste kolleger bor på innsiden

Jøri Gytre Horverak er PhD og psykolog i Sense PKT AS.

SYNSPUNKT. Forskningen kaller dette psykologisk kapital. Begrepet består av fire elementer: håp, mestringstro, resiliens (motstandskraft) og optimisme. Samlet påvirker disse hvordan vi møter utfordringer, hvordan vi håndterer motgang, hvordan vi samarbeider med andre og hvordan vi presterer når det virkelig gjelder. 

Disse ressursene er våre aller viktigste kolleger, våre aller viktigste venner og hjelpere. De er med oss inn i den daglige oppgaveløsningen, i møter, i endringsprosesser, i krevende valg og beslutninger, i motgang og medgang. Når vi står overfor noe nytt eller vanskelig, er det disse ressursene som avgjør om vi trekker oss tilbake eller går fremover. Om vi ser problemer eller muligheter. Om vi gir opp eller forsøker én gang til.

• Håp handler om mer enn ønsketenkning. Det handler om evnen til å sette seg mål og finne nye veier når den opprinnelige planen ikke fungerer. 

• Mestringstro handler om troen på egen evne til å håndtere oppgaver og utfordringer. 

• Resiliens, eller motstandskraft, gjør oss i stand til å tåle belastninger og til å komme styrket igjennom motgang. 

• Optimisme handler ikke om å fornekte problemer, men om å møte fremtiden med en realistisk forventning om at utfordringer kan håndteres og at innsats nytter.

Det interessante er at disse ressursene ikke er personlighetstrekk. Det er ferdigheter som kan utvikles. Forskning gjennom de siste tjue årene viser nemlig at psykologisk kapital kan styrkes gjennom relativt enkle og målrettede intervensjoner. Effekten av trening kommer til syne gjennom bedre psykisk helse, sterkere læringsevne, høyere jobbengasjement, bedre relasjoner og evne til samarbeid, bedre prestasjoner og lavere turnover. Indirekte følger av alt dette er mindre sykefravær. 

Likevel er det få organisasjoner som arbeider systematisk med å utvikle disse indre ressursene. Vi investerer betydelige summer i teknologi, organisasjonsutviklings-prosesser og systemer, men altså – langt mindre i de psykologiske faktorene som avgjør om vi mennesker faktisk lykkes med å bruke det.

Psykologisk kapital har en ekstra verdi for ledere. Forskning viser at ledere med høy psykologisk kapital har positiv smitteeffekt på ens medarbeidere. For eksempel, ledere med mye håp evner å stake ut en tydelig kurs og en tydelig plan for hvordan man skal komme dit. Ledere med høy mestringstro er klar på at vi har det som trengs for å klare oppgaven vi står overfor. Robuste ledere signaliserer mot, styrke og evne til å håndtere det som måtte komme av utfordringer på veien. Optimistiske ledere har et positivt, og samtidig realistisk grunnsyn, noe som opprettholder tro på at man vil lykkes til slutt, og som dermed sikrer fremdrift. Slik tydelighet og slike signaler har en enorm smitteeffekt! Tenk deg selv – hvordan vil du påvirkes av ledere som er lav på håp? Lav på mestringstro? Lav på robusthet og optimisme?

Ledere med høy psykologisk kapital skaper altså ikke bare bedre resultater for seg selv, de bidrar også til å utvikle de samme ressursene hos andre. Dette betyr at psykologisk kapital ikke bare er et individuelt fenomen. Over tid utvikler team og arbeidsmiljø sin egen kollektive psykologiske kapital, og forskningen viser at små enkle grep raskt kan lede den kollektive psykologiske kapitalen i ønsket retning.  

Derfor fortjener alt vi vet om psykologisk kapital en langt større plass i diskusjonen om psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet handler om at mennesker skal tørre å si fra, stille spørsmål, utfordre etablerte sannheter og innrømme feil. Men for å gjøre dette trenger vi også mennesker som har tro på seg selv, som tør å stikke seg frem, som tåler motstand, og ikke minst – som kan bære konsekvensene hvis det ikke skulle gå som ønsket. En medarbeider med lav mestringstro vil ofte vegre seg for å kaste seg inn i faglige diskusjoner, selv i et arbeidsmiljø som oppleves trygt. En medarbeider som føler seg sårbar kan oppleve tilbakemeldinger som truende. En medarbeider som ikke vet helt hvor man skal, som ikke ser alternative veier når det butter, eller som ikke har tro på at innsats nytter, vil trekke seg tilbake. Kanskje til og med la være å prøve. 

Derfor må vi snakke mer om disse ressursene – disse indre kollegene og vennene våre – som hjelper oss til å kjenne trygghet og ro inni oss selv. Det er denne tryggheten som avgjør om vi klarer å benytte oss av tryggheten i arbeidsmiljøet, og – om vi har kapasitet til å bidra til trygghet for andre. 

Trening på psykologisk kapital bør inn i ledergrupper, i lederutvikling, inn i det daglige språket og det daglige arbeidet i arbeidsmiljøet. Vi må utvikle og tilpasse treningsmetoder for individ og grupper. Effekter av trening må undersøkes og forskes på, også på norske arbeidsplasser. Det vil overraske stort om vi ikke får like gode resultater her til lands som i den omfattende mengden internasjonal forskning som allerede finnes.   

Psykologisk kapital er ikke en hype eller en ny trend. Det er et forskningsbasert begrep som beskriver noen av de viktigste ressursene mennesker har med seg inn i arbeidslivet, og i livene sine generelt. Det er disse fire vennene – håp, mestringstro, resiliens og optimisme – som hjelper oss å navigere i livene våre, til å ta gode valg for oss selv, og til å håndtere utfordringer vi møter på veien.