Når styring tar plassen til ledelse

Torbjørn Aas er tidligere politimester og sykehusdirektør – nå regiondirektør i Nav Trøndelag.

SYNSPUNKT. Den nylig publiserte rapporten «Effektiviteten i politiet» bør leses av langt flere enn dem som jobber i politiet. For den treffer noe grunnleggende ved offentlig sektor: Vi har blitt stadig flinkere til å måle det som lar seg telle – uten nødvendigvis å bli bedre til å lede det som faktisk skaper kvalitet, tillit og samfunnsverdi.

Jeg har hatt topplederroller i politiet, i spesialisthelsetjenesten og nå i Nav. Erfaringene er ulike, men peker i samme retning: Offentlige organisasjoner blir ikke bedre av mer styring alene. De blir bedre når styring, ledelse og kultur trekker i samme retning.

Rapporten dokumenterer noe viktig: Det er betydelige og stabile forskjeller i effektivitet mellom politidistrikter, og det er begrenset gevinst å hente gjennom å flytte på ressurser. Samtidig finner man lite målbar produktivitetsvekst over tid.

Det burde få oss til å stoppe opp.

For hvis det ikke er strukturen eller ressursfordelingen som forklarer forskjellene, hvor ligger svaret da? Svaret er enkelt og krevende: i hvordan virksomheten ledes.

Min erfaring fra tiden i politiet var at styringen ofte var omfattende, men så lite samordnet at den i praksis svekket kvaliteten på ledelsen. Resultatkrav og økonomiske rammer var for svakt koblet sammen. Styringsdialogen var mer formell enn reell. Og avstanden mellom styringsnivåene ble større enn den burde være. Det skapte frustrasjon. Men det gjør noe mer alvorlig også: Det reduserer evnen til å lære og forbedre. (Dette beskrev jeg i et kapittel i boken «Politiledelse»).

Og da er vi inne på en klassisk feil: Vi svarer med mer styring når problemet egentlig er for svak ledelse.

Overgangen til spesialisthelsetjenesten ga meg et viktig korrektiv.

Ikke fordi helse er enklere – det er det på ingen måte. Men fordi styringsdialogen i større grad opplevdes som troverdig. Det var en tydeligere sammenheng mellom mål, ansvar og rammer. Prosessene var mer åpne. Og brukerne – pasientene – hadde en reell plass i vurderingen av kvalitet. Forskjellen var ikke at styringen var mindre omfattende, men at den i større grad ble opplevd som relevant av dem som skulle levere. Det gjør noe med ledelsen.

Når styringen oppleves som forståelig og relevant, øker også eierskapet i organisasjonen. Da blir ikke mål noe som bare skal rapporteres oppover. De blir noe som faktisk styrer hvordan man jobber.

Det er en erfaring offentlig sektor burde ta mer på alvor. Vi har utviklet styringssystemer som er svært gode til å produsere kontroll og dokumentasjon – men svakere til å skape forbedring og læring.

I Nav er en tredje innsikt blitt enda tydeligere: Du får ikke gode tjenester uten gode arbeidsmiljøer.

Psykologisk trygghet, lederstøtte og opplevelsen av å bruke tiden på riktige oppgaver er ikke «myke» hensyn. Det er grunnleggende produktivitetsforutsetninger.

Gjennom arbeidet med Et enklere Nav, et fireårig tillitsreformforsøk med oppstart i november 2026, har vi forsøkt å gjøre dette konkret. Vi har systematisk identifisert og fjernet krav, rapportering og oppgaver som ikke gir verdi for brukerne. Hensikten er tydelig: Når vi tar bort det som ikke skaper verdi, frigjør vi kapasitet til det som faktisk gjør en forskjell – fokus på brukerens muligheter for jobb eller utdanning. Det er et enkelt, men krevende ledergrep.

God offentlig ledelse handler ikke bare om å sette krav. Den handler i minst like stor grad om å fjerne hindringer. Mange vil hevde at mer styring og bedre måling er svaret. Det er forståelig. Men problemet oppstår når det som er lett å måle, får styre det som er viktig.

For vi kan måle aktivitet, men ikke fullt ut verdi. Politiet kan levere høy produksjon uten nødvendigvis å skape større trygghet. Nav kan levere høy aktivitet uten nødvendigvis å gi bedre løsninger for brukerne. Og et sykehus kan produsere mye uten at det automatisk gir bedre helse.

Hvis vi styrer ensidig etter det som kan måles, vil vi fortsette å forbedre det målbare – og samtidig risikere å svekke det viktigste. Den største ledertabben vi gjør er derfor å forveksle styring med ledelse.

Et annet forhold jeg fortsatt mener er undervurdert, er åpenhet. Organisasjoner som ikke tåler motstand, kritiske spørsmål eller dårlige nyheter, blir dårligere til å lære. Og organisasjoner som ikke lærer, blir dårligere over tid. Åpenhet er ikke pynt, det er et helt konkret styrings- og ledelsesgrep. Uten åpenhet får vi verken gode beslutninger, god læring eller den tilliten vi er avhengige av.

Offentlig sektor trenger ikke mindre ansvarlighet – men en mer moden forståelse av hva det innebærer. Det handler ikke bare om å levere på indikatorer. Det handler om å levere tjenester som faktisk virker – for dem vi er til for. Det krever noe mer enn gode systemer – det krever ledelse, og kanskje først og fremst: ledermot. Mot til å prioritere, mot til å fjerne, mot til å stå i uenighet – og mot til å lede også der målesystemene ikke gir klare svar.

Hvis ikke risikerer vi at styringen blir stadig mer sofistikert – mens evnen til å gjøre en forskjell blir stadig svakere. Og det er ikke først og fremst et systemproblem. Det er et lederansvar.