Å skylde på geopolitikk kan bli dyrt

Vidar Top er forskningsleder i Tenketanken CORPRT,  Victor Jensen jobber i ADI rådgivning og Knut Vindenes er bystyrepolitiker i Bergen. 

SYNSPUNKT. Det kan fremstå som en fjern konflikt. Spenningen rundt Hormuzstredet, risikoen for nye angrep på skip og en mulig slutt på våpenhvilen mellom Iran og USA. Men konsekvensene er alt annet enn fjerne. De treffer direkte inn i norsk økonomi gjennom høyere oljepris, dyrere transport, økte energikostnader og mer uforutsigbare markeder.

SMBene er ekstra sårbare, men også mer dynamiske

For små og mellomstore bedrifter (SMB) er dette et sammensatt risikobilde som utspiller seg i sanntid. Kostnader kan øke over natten. Leveranser kan bli forsinket. Etterspørselen kan falle. Kapital kan bli dyrere eller vanskeligere å skaffe. Samtidig er det nettopp i slike situasjoner at feilvurderinger gjøres fordi usikkerheten undervurderes.

Det er lett å peke på geopolitikk. Vanskeligere er det å stille det riktige spørsmålet: Hva betyr dette for styringen av virksomheten vår akkurat nå?

Det som nå skjer i energimarkedene peker på en krevende utfordring for norske SMB-er. Forventningene i markedet bærer preg av at situasjonen vil stabilisere seg. De samme forventningene preger mange virksomheters egne vurderinger. Antakelsen om at dette er midlertidig påvirker tempoet i beslutningene.

Når kostnadene øker raskt, oppstår det en ubalanse som fort kan bli eksistensiell. Drivstoff, transport og innsatsfaktorer justeres opp før inntektene rekker å følge etter. Samtidig kan etterspørselen svekkes. Effekten treffer dermed både kostnadssiden og inntektssiden på kort tid.

I mange virksomheter fører dette til gjenkjennelige mønstre. Prisjusteringer utsettes. Avtaler videreføres uten oppdaterte forutsetninger. Prosjekter fortsetter basert på kalkyler som raskt mister treffsikkerhet. Beslutningene fremstår forsiktige og fornuftige hver for seg, men samlet sett øker sårbarheten.

Et komplekst bilde med følgeeffekter

For eksempel vil en entreprenør med flere fastprisprosjekter raskt merke det. Material- og transportkostnader øker, mens inntektene er låst til kontrakter. Marginene presses uten at det finnes enkle grep på kort sikt. Beslutninger som tidligere fremstod som forsvarlige får en annen effekt når forutsetningene endrer seg raskt.

Marginene i SMB gir lite rom for slike forskyvninger. En moderat kostnadsøkning kan raskt spise opp lønnsomheten. Likviditeten blir strammere. Avhengighet av enkeltleverandører eller transportlinjer får større betydning. Små avvik får større konsekvenser enn før.

For mange virksomheter fremstår handlingsrommet som begrenset. Forhandlingsmakten er svakere enn hos større aktører. Alternativene i leverandørmarkedet er færre. Bufferen er mindre. Samtidig må beslutningene tas med samme tempo og presisjon som i større selskaper.

Dette setter styringen av virksomheten under press. Oppfølging av budsjett og rapporter gir et bilde av hva som har skjedd, men sier mindre om hva virksomheten tåler fremover. Forutsetningene bak planene endrer seg raskt og krever løpende vurdering.

Styret har et handlingsrom, men må være rigget for å ta det

Styrets oppgave blir på alle måter mer krevende i dette landskapet. Man må evne å tenke utenfor boksen for å snu alle steiner. Samtidig har man ikke tid til ørkenvandring og må ha teft nok til å raskt adressere det som er vesentlig.

Det handler om å teste forutsetninger og å identifisere sårbarheter. Styremedlemmene må stille konkrete og utfordrende nok spørsmål, der ingenting er “hellige kuer”. Hvilke kostnader kan endre seg raskest? Hvor stor prisøkning tåler markedet? Hvilke leveranser er mest kritiske? Hvor raskt påvirkes likviditeten ved et avvik?

Ved å være djevelens advokat og å svare på slike spørsmål kan styre og ledelse skape et proaktivt og bedre grunnlag for å vurdere aktuelle tiltak.

Det finnes et stort rom for handling. Nå! Noen virksomheter vil ha behov for å justere priser tidligere enn planlagt. Andre vil prioritere å sikre leveranser eller redusere eksponeringen mot enkeltaktører. I enkelte tilfeller kan det være riktig å utsette investeringer for å bevare fleksibilitet.

Noen kritiske suksessfaktorer

Timing har vesentlig betydning. Tiltak som gjennomføres tidlig gir flere valgmuligheter. Tiltak som utsettes må ofte gjennomføres under større press. Forskjellen kan være avgjørende.

Nå høster man fruktene når man har bygget et team og trygghet over tid. For nå røyner det på, og styremedlemmene må stole på hverandre. At alle er en del av samme lag og har gode intensjoner.

Mot er også avgjørende nå. Til å stille de inngående og utfordrende spørsmålene. Ikke minst i styrerommet. I CORPRT Tenketank er vi opptatt av slik kulturbygging. For dette er ikke bare myke verdier for styrerepresentanter. Styret har et betydelig ansvar for kulturen.

Utviklingen videre er usikker. Konflikten kan roe seg ned, eller den kan eskalere. Markedet kan stabilisere seg eller forbli urolig. Uansett utfall vil tiden fremover preges av raske endringer og behov for tilpasning.

Virksomheter som løpende oppdaterer vurderingene sine og justerer kursen underveis, står sterkere. De skaper handlingsrom før presset blir for stort. De får bedre kontroll over konsekvensene av endringene som skjer.

Optimismen kan bli dyr. Spørsmålet er hvordan den påvirker beslutningene, og mange av disse kan og bør tas nå.