Claus Harald Jebsen: Er det bare når det koster (mye) at det er viktig?

Claus Harald Jebsen er Organisasjonspsykolog i AS3.

SYNSPUNKT. Den litt rare overskriften her, skjuler en dyp uro knyttet til arbeidshverdagens tilforlatelighet. La meg forklare.

Det er store bevegelser i det geopolitiske verdensbilde. Vi ser nå uttalelser og grep fra den amerikanske administrasjon vi tidligere har forbundet med diktatoriske og autokratiske samfunn. Til tross for gjentatte varslinger gjennom valgkampen har nok både det amerikanske samfunn og verden for øvrig blitt sjokklammet av at det faktisk står handling bak de mer eller mindre surrealistiske uttalelsene.

Men ting er i bevegelse og det amerikanske samfunn har begynt å ta aktivt til motmæle. Bernie Sanders driver omfattende anti-oligarkiske demonstrasjoner, California går til søksmål mot Trump-administrasjonen, enkelte dommere gjør det de kan for å opprettholde samfunnets tredje støttepilar, og Harvard University holder fast på sitt verdigrunnlag og samfunnsoppdrag til tross for trusler og sanksjoner fra Trump og hans administrasjon.

Det som skjer «over there» er så tydelig, så alvorlig og så skremmende at vi skal være takknemlig for alle som står på for å opprettholde samfunnsinstitusjonene.

Hva er så relevansen for hjemlige trakter? Her vil jeg løfte frem nødvendigheten av å skape kulturer hvor det er rom for å si ifra om saker av betydning. Jeg møter mange ansatte, både ledere og medarbeidere, som ser saker og ting av betydning for virksomheten, men som av en rekke både gode og dårlige grunner ikke sier noe. Slik berøringsangst kan hemme virksomhetens utvikling og redusere kvaliteten for kunder, brukere og samarbeidspartnere.

Men kanskje mest alvorlig er det at den enkelte båndlegger egen kompetanse og kreativitet. Av egen erfaring bruker jeg tidvis mer krefter på analysen av om burde/ikke burde si ifra, alle pro og con og risikovurderinger som følge av både å si ifra og ikke si ifra. Jeg erfarer at mange andre også opplever det slik. Hva er det som hemmer i å gi beskjed? Ifølge Amy Edmondson handler det først og fremst om ubehaget knyttet til å bli sanksjonert som følge av at man faktisk sa ifra. Hun tar til orde for friske og ærlige meningsutvekslinger der uenigheter er viktig, endog avgjørende for utvikling. Det hun advarer mot er de eksplisitte og implisitte signalene som tilsier at man ikke burde ha spurt, ment, foreslått eller på annet vis reist en tematikk.

Jeg tror det i hovedsak er to begrensende faktorer som slår inn; den ene handler om å ikke sette seg selv i et dårlig lys, for eksempel spørre om noe andre mener jeg «burde» ha visst, foreslå noe «dumt» som avdekker manglende kompetanse, være en som «forstyrrer» fremdrift i saken eller på annet vis skape plunder. Den andre begrensende faktoren er knyttet til å ikke sette andre i forlegenhet ved å påvise feil, mangler eller utilstrekkelighet.

Vi har heldigvis, enn så lenge, ofte en omtanke for andre knyttet til at man vil andre vel og i liten grad skape skam, forlegenhet eller på annet vis sette dem i et dårlig lys. Denne høflighetens pris kan være en høy pris å betale fordi den kan i sin stillhet opprettholde feil og mangler og hemme nødvendig korreksjon. I organisasjoner med store statusforskjeller er dette ekstra sensitivt og farlig. Endring fordrer først kjennskap – og følgende to spørsmål kan derfor være verd å reflektere over:

1. Hva hindrer deg i å si ifra, komme med forslag eller på annet vis stille spørsmål ved det som skjer?
2. Hva preger din arbeidsplass når det gjelder å kunne si ifra? Hvordan inviteres du til å ytre deg – og hvordan inviterer du selv andre til å ytre seg?

Det kan være på sin plass å ha noen regler for seg selv dersom man ønsker å nyttiggjøre seg verdien av det forbedrings- og utviklingsarbeidet som ligger i evnen å kunne si ifra.

For det første må fokuset være knyttet til det arbeidet som utføres. Rammen er jobben og jobboppgavene, ikke primært hvilken type person den/de andre er. Man sier altså ifra, reiser spørsmål eller avklarer fordi det i felles interesse at jobben/oppdraget man skal utføre gjøres riktig eller best mulig. Er du den som sier ifra, så kan det være smart å begrunne det med at intensjonen er å bidra til det arbeidet vi gjør. Er man engstelig for sanksjoner eller at andre skal miste ansikt, kan man også tydeliggjøre at ens innspill er et perspektiv som kan forkastes, justeres eller tas til følge. Med andre ord – det er et innspill, ikke en dom.

Er du i en posisjon hvor innspill fra andre er viktig, men du er usikker på om de våger, så må de aktiv inviteres. Hvilke andre perspektiver eller løsninger har vi ikke vurdert? Hvordan ser dette ut fra ditt ståsted, Per, Kari eller Abdulla? Dersom man selv fremstår som ufeilbarlig ekspert er det vanskeligere for andre å bidra. Derimot, dersom man selv er usikker på hva som er rett løsning, vil andre erfare at det er plass til deres innspill.

Om man ønsker innspill fra andre for å løse noe som er vanskelig, er det normalt sett mer effektivt å takke budbringeren enn å skyte vedkommende. Sørg derfor alltid for å TAKKE for andres innspill, uansett om du er enig eller ikke, om det var nyttig eller ikke.

USA er i en indre kamp om sitt verdigrunnlag. Uten motstemmer, innspill og bidrag er det ingen kamp. I norsk organisasjons- og arbeidsliv har vi andre tematikker som skal utvikles, andre «kamper» å føre for å sikre god produktivitet, lavest mulig sykefravær, helse og velferd og fortsatt godt grunnlag for kommende generasjoner. 

Det gjør seg ikke av seg selv, og trenger at du både bidrar med synspunkter og inviterer til innspill.