Dette må fremtidens ledere kunne

Iselin Songe-Møller er Head of Advisory Oslo i Sopra Steria. Paal Holter er Director of Innovation, Sopra Steria.

SYNSPUNKT. For hva betyr det når de som sitter med ansvaret for å styre virksomheter trygt gjennom urolige tider selv kjenner på manglende beredskap?

Vi mener dette peker på en alvorlig lederutfordring i Norge: Mange virksomheter har sterke strategier på papiret, men altfor ofte stopper fremdriften i møtet med organisasjonen. Det er et gap mellom ambisiøse planer og reell adaptasjon og gjennomføring hos ansatte. Dette er en av de største barrierene for å lykkes med å forberede seg på fremtiden.

Vi jobber tett med mange av Norges største virksomheter. Gjennom detteser vi to ting som skiller de som lykkes fra de som blir hengende etter:

1. De jobber med dynamiske strategier. Gamle rigide virksomhetsstrategier som er laget for mange år av gangen er utdatert. Vinnerne er de som evner å jobbe dynamisk og smidig med sine virksomhetsstrategier, og som kontinuerlig skanner og tilpasser seg omgivelsene. Eksempelvis kan teknologi, reguleringer eller geopolitikk påvirke kursen hyppigere, og ledere må evne å være smidige og tilpasse sine strategier fortløpende for slike endringer.
2. De tar menneskene på alvor. Strategi alene skaper ingen verdi. Det er mennesker som skaper reell endring. Likevel undervurderer mange ledere hvor krevende det er å endre arbeidsmåter, kultur og kompetanse. Resultatet er organisasjoner som blir hengende fast i gamle rutiner, mens ledelsen snakker om nye muligheter.

Hvis vi skal gjøre norsk næringsliv mer klar for fremtiden, må vi tørre å se på ledelse med nye briller. Vi mener fremtidens ledere bør fokusere spesielt på tre ferdigheter:

• Evnen til å bygge tillit: Som leder må du ha evnen til å navigere i kompleksitet og skape mening i kaos. Og du må klare å få folk til å følge deg gjennom endring, selv når usikkerheten er høy.
• Evnen til å bygge kultur: Dynamiske strategier og hyppige endringer krever at du som leder går foran og bygger en kultur som tåler det. Det er også viktig å engasjere og mobilisere mennesker på tvers av siloer, partnere og økosystemer.
• Evnen til å bygge kompetanse: Du må investere i kompetanseheving av ansatte, slik at de evner å henge med og levere i tråd med endrede rammebetingelser.

Vi tror det er på tide å flytte fokus i lederdiskusjonen: fra å bare snakke om strategi og teknologi, til å ta menneskelig gjennomføring og kultur på like stort alvor.

Å være klar for fremtiden handler ikke om å spå fremtiden. Det handler om å rigge virksomheten, strategiene og menneskene til å tilpasse seg i samme tempo som omgivelsene endrer seg.

De fleste ledere i Norge innrømmer altså at de ikke er klare. Spørsmålet er: Hva gjør du for å bli en av de som faktisk er det?