Gå motstrøms i nedgangstider

Trygve Tamburstuen er tidligere statssekretær i Industridepartementet og Olje -og energidepartementet. Han har 50 års erfaring fra lederstillinger og -verv i politikk, organisasjoner og næringsliv.

SYNSPUNKT. Våre beslutninger er ikke bare rasjonelle og bygget på vitenskaplige økonomiske metoder – hvor mye vi enn ønsker å tro det – men styrt av erfaringer, forventninger, følelser, sosiale normer, kortsynthet osv.

Derfor blir pendelutslagene i økonomien altfor sterke i forhold til hva de kunne ha blitt. I oppgangstider tror vi alle at alt går til himmels, mens vi i nedgangstider tror det meste går til h ……

Sannheten ligger midt imellom. Det gamle ordtaket om at «det som går fort opp, kommer fort ned» erfarer vi til stadighet.

Og uintelligente medier forsterker de unødig store pendelutslagene ytterligere.

De fleste ledere er også flokkdyr. Det er enklere å imitere enn å innovere. Og ledelsestrender er som virusepidemier. De klekkes ut, spres gjennom finurlige salgstiltak fra overivrige konsulenter – og finner alltid et publikum som er åpen for smitten og villig til å betale for den. Bare det er noe som virker nytt.

I virkeligheten bygger god ledelse på enkle prinsipper. Gode ledere forutser endringer, enten de kommer fra økonomi, politikk, teknologi eller råvaresiden, og de skaper selv endringer, fordi de bruker kvalitative faktorer som et hovedgrunnlag for sin strategiske tenkning. Jeg våger faktisk den påstand at vi hadde aldri hatt oljevirksomhet i Nordsjøen hvis vi i slutten av 1960-årene hadde hatt PC-er og avanserte regneprogrammer. Med en oljepris på 2 dollar, ville det ikke vært mulig å regne felt i Nordsjøen som lønnsomme, hvis en bare hadde lagt vekt på de kvantitative faktorene som regneprogrammene bygger på.

Det er også en grunnleggende erfaring at en bedrift kommer aldri ut av en nedgangsperiode kun med de samme produktene eller tjenestene som den gikk inn i nedgangsperioden med. Men når salget stagnerer, synes også tenkningen å stagnere. Du kan gjøre de beste investeringene ved å gå motstrøms. Min gamle sjef, Robert O. Anderson, sa at «det er ved å gå motstrøms i sterk strøm at du finner de største fiskene». Han endte opp som USAs 4. rikeste person, men bygget sin formue på klokskap og langsiktighet, ikke på spekulative, kortsiktige klipp og grådighet.

I dagens næringsliv er premien stor for kreativitet, annerledeshet og forandring. Det er i dette, som de fleste oppfatter som nedgangstider, at innovasjonslysten virkelig bør få utløp. Den enorme muligheten som digitaliseringen og Internett har skapt, kan utnyttes til å skape en ny æra av masse-innovasjon. Og Norge kan være et viktig ledd i dette. Ikke minst våre yngre generasjoner som er født og vokst opp i den digitale tidsalder og som til fulle kan utnytte dette med alltid å være tilknyttet resten av verden.

Entreprenørskap og innovasjon har tre nivåer: individet, nettverket/organisasjonen og samfunnet. På samfunnsnivå ligger Norge langt bak i køen når det gjelder innovasjonsevne. Men nettopp i dagens noe dystre situasjon, kan vi i Norge virkelig skaffe oss framgang i konkurransekraft gjennom å fokusere på alle de skapende mennesker som kan lage skapende bedrifter. Og tilpass rammebetingelsene slik at det blir et miljø for nytenking og nyskaping.

Det forutsetter et positivt menneskesyn; troen på at medarbeidere vil gjøre sitt beste hvis de blir satt pris på, får anerkjennelse, føler tilhørighet, føler at de får utvikle seg og føler at det de gjør, er del av en større sammenheng. Nettopp i Norge bør vi blåse liv i de såkalte psykologiske jobbkravene, som professor Einar Thorsrud utviklet for 40 år siden, og som representerte en liten revolusjon i synet på mennesker som arbeidstakere. Men som dessverre ble glemt igjen da siviløkonomene og juristene for alvor overtok lederposisjonen i nærings- og arbeidsliv.

Penger er den dyreste og dårligste måten å motivere folk med. Dette er også et tankekors når en roper på kostnadskutt og nedskjæringer, uten å ha noe å sette inn i stedet. Sosiale normer og relasjoner, som i økende grad taper i forhold til markedets harde og mekaniske normer, tar lang tid å bygge opp, men rives fort ned i slike situasjoner.

Kulturen, klimaet, i bedriftene er helt avgjørende for nytenkning og innovasjon. Lederen må derfor anse seg selv som en kulturell arkitekt, som må arbeide aktivt med menneskene og med utviklingen av kulturen i bedriften. Ledelse er å stimulere riktige følelser i medarbeiderne, og å kanalisere energien i riktig retning. Ledere som forventer mye av sine medarbeidere, opplever at de yter mer. En god leder skaper entusiasme; «bølger av lyst». Trygghet, aktiv stimulering og en åpen organisasjon med ide- og beslutningsveier som fungerer, er forutsetninger for nytenkning og nyskapning.

Åpenheten som digitaliseringen og internett har skapt, trigger også talent. Talent og kompetanse vil i økende grad overta som konkurransefaktor. Derfor er det viktig å finne og dyrke talentene, som finnes overalt.

For å snu og gå motstrøms i nedgangstider, må ledere tørre å ta kalkulert risiko. Og de må stimulere medarbeidernes egen tenkning og egen overlevelses- og nyskapingsdrift. Ingen drift er sterkere enn den hvis den aktiveres.

Det ligger en mengde ubrukte muligheter der og venter, innenfor alle næringssektorer og innenfor offentlig forvaltning. Men for å finne dem og utnytte dem, må vi heller gå «upstream» enn «mainstream».