Hva gikk galt med selvledelsesbegrepet?

Irmelin Drake er førsteamanuensis ved Høyskolen Kristiania.

SYNSPUNKT. I teorien fremstår selvledelse som en vinn–vinn-situasjon: mer autonomi for medarbeideren og mer effektiv ressursbruk for organisasjonen. Problemet er at selvledelse ofte forbindes med å tåle mer, jobbe raskere og ta stadig større ansvar. Dermed øker presset på individet – og kan føre til overbelastning, overleveranser og arbeidsvaner som ikke er bærekraftige over tid.

Selvledelse burde i stedet være et redskap for langsiktig fungering, der både arbeidsevne, trivsel og helse ivaretas samtidig.

Ensidig tilnærming

Selvledelse ble lansert som ledelsesverktøy for flere tiår siden, men har i nyere tid fått økt relevans og oppmerksomhet, spesielt i kunnskapsorganisasjoner hvor medarbeidere må ta ansvar for å planlegge og organisere arbeidsoppgaver og -prosesser alene og i samspill. Opprinnelig handlet selvledelse om å påvirke seg selv for å kunne nå et eller flere forutbestemte mål. Man antok at folk manglet motivasjon eller innsatsvilje til å få gjort det de skulle, og trengte verktøy til å disiplinere seg til å prestere eller levere som avtalt.  Kanskje det kan forklare hvorfor folk flest synes å forbinde selvledelse med ord som selvdisiplin, struktur, kontroll, plan, prioritering og tid.

Dette er imidlertid en misforstått og ensidig tilnærming til hva selvledelse er. I en tid som preges av høyt prestasjonspress, muligheter for å være pålogget 24/7, og krysspress mellom ulike sfærer, er det behov for en mer holistisk og utvidet forståelse av selvledelse. Snarere enn å motivere seg til å jobbe mer eller få motivasjon til å jobbe i det hele tatt, trenger mange medarbeidere og ledere å begrense seg, og heller selvlede seg til et mer realistisk og bærekraftig leveransenivå.

Hvorfor «å levere mer» ikke er bærekraftig

Flere ledelsesmiljøer peker nå på behovet for å ta et oppgjør med det som omtales som «giftig produktivitet»[i].  Det vises til at mennesker faktisk ikke er maskiner, og derfor ikke bør behandles som det. Ikke bare medarbeidere, men også ledere trenger hvile og tid til refleksjon og restitusjon for å fungere bærekraftig over tid. Mange organisasjoner og bransjer belønner imidlertid dem som stadig leverer mer og går ut over norm. Dermed kan det være nærliggende å overforbruke egne ressurser på kort sikt, noe som kan få negative konsekvenser og skadevirkninger på lang sikt. Det å ivareta egen personlige bærekraft handler om å sikre at man ikke tærer på fremtidens personlige ressurser ved å overforbruke dem i nåtiden.  Det burde være et organisasjonsanliggende å sørge for at medarbeidere og ledere sikrer sin personlige bærekraft slik at de kan fungere i jobbene sine på lang sikt. Samtidig er det kun den enkelte som har full oversikt over egen situasjon og hvilke krav og ressurser man opplever samlet sett (ikke bare på jobb). Det er her selvledelse kommer inn som et sentralt verktøy og perspektiv.

Selvledelse som redskap for langsiktig fungering

I kjernen av selvledelse ligger selvinnsikt og selvobservasjon.  Det er om å gjøre å oppdage og utforske egen situasjon og bli klar over hvor man står med hensyn til krav og ressurser. Man kan stille seg spørsmålet; er det jeg holder på med bærekraftig? Med andre ord, overforbruker jeg mine ressurser nå, eller har jeg et tempo og leveransenivå som vil kunne opprettholdes over tid? Det vil selvsagt alltid være perioder der man må trå ekstra til på grunn av unntakssituasjoner eller spesielle behov. Men hvis unntakene blir normalen, har man et problem, både på individ- og organisasjonsnivå.

Hvem har ansvaret – individ eller organisasjon?

Det er ikke tvil om at individet er den eneste som har full oversikt over egen ressurssituasjon og opplevde forpliktelser.  Dermed er det på mange måter opp til den enkelte å skaffe seg oversikt over dette og navigere slik at man ikke brenner ut eller overforplikter seg ut av egen mestringssone. Et viktig spørsmål er imidlertid i hvilken grad virksomheter tilrettelegger for at medarbeidere og ledere kan gjøre egne vurderinger og valg som sikrer den personlige bærekraften. Riktig nok øker fokus på selvledelse, også fra et organisasjonsperspektiv, men samtidig har den enkelte person aldri tidligere vært utsatt for et så mangfoldig og grenseløst forventningspress som det moderne (arbeids)livet nå innebærer.

Vi kan derfor ikke holde medarbeidere og ledere ansvarlige for alt som går ut over egen personlige bærekraft.  Årsakene til overforbruk av personlige ressurser kan skyldes kontekstuelle og organisatoriske forhold. For eksempel vil forhold som manglende ressurser til å gjennomføre prosjekter i tide eller manglende myndighet til å ta nødvendige avgjørelser, kunne skape merarbeid og negativt stress som må håndteres rent praktisk, uansett hvor robust man er i egen psyke. Bærekraftig selvledelse må følgelig ses i sammenheng med organisatorisk kontekst; rammer, strukturer, normer, forventninger og praksiser.  

Selvledelse er et fremtidsrettet fenomen som trengs i en stadig mer kompleks verden der den enkelte til syvende og sist må gjøre vurderinger og valg knyttet til krav og ressurser på ulike arenaer. Men det bør implementeres med utgangspunkt i en bærekraftslogikk, ikke en prestasjonslogikk. Mindre som en oppfordring til å tåle mer, og mer som støtte til klok selvregulering, grensesetting og bærekraftige arbeidsvaner.  Når selvledelse bidrar til at mennesker leder seg selv til å stå i arbeidet og levere på en måte som er bærekraftig over tid, styrker det ikke bare individets, men også organisasjonenes bærekraft.

_ _ _

[i] Oslo business forum: The Top six leadership trends in 2026. Min oversettelse til norsk.