Hva kreves for å oppnå godt lederskap i offentlig sektor?

Jan Grund er forfatter og professor emeritus ved OsloMet. Han skriver om politikk, forvaltning og samfunnsstyring i Dagens Perspektiv.

SYNSPUNKT. Formålet med denne artikkelen er å få fram at godt lederskap i det offentlige både avhenger av rammebetingelsene og av lederes kompetanse og ferdigheter.

Ledelse – hva er det?

Ledelse er en blanding av å være et spesielt fag og en «profesjonell aktivitet» som består av både teknikk og kunst. Ledelse som teknikk innebærer at du gjennom innsikt, kompetanse og fagkunnskap håndterer det administrative og det tekniske verktøyet og den forståelse av den politiske logikk som offentlig lederskap krever. Ledelse som kunst er det som innebærer at ledelse er noe annet enn administrasjon, dvs. som ledelsesguruen Kotter sier: evnen til å få medarbeidere, som i alle fall prinsipielt kunne ville noe annet, til å følge ledelsens råd (og ordre) for hvordan det bør jobbes for å håndtere kompliserte oppgaver og få til nødvendige radikale endringer.

Ledere må være opptatt av å posisjonere virksomhetene i forhold til samfunnsoppdraget og rammebetingelsene og de styrings- og spilleregler politikerne har vedtatt. Like viktig er det å ta et ansvar for at det utvikles en tillitsbasert og prestasjonsorientert kultur som mobiliserer de ansatte og at det leveres gode resultater.

Personlig har jeg på nært hold sett at en viktig grunn til at det er variasjoner i resultater i ulike offentlige virksomheter er ulikheter i lederes personlige ferdigheter og kompetanse. Jeg har imidlertid også sett hvordan gode ledere ikke har klart å oppnå gode resultater fordi rammebetingelsene gjorde det umulig.

Utfordringer for offentlige ledere 

Offentlige ledere trenger tydelige samfunnsoppdrag for å bruke den lederautoriteten de har fått til å posisjonere, mobilisere og levere. Store ord og mål som er kompliserte, kanskje også inkonsistente, må oversettes og oppdrag må konkretiseres. Videre må det lages strategier og arbeidsplaner slik at det blir intern forståelse for oppdraget. Arbeidet må tilrettelegges for at folk får gjort jobben sin og det må støttes opp om initiativ som bringer virksomheten fremover, slik at det leveres gode resultater. Det må tenkes på virksomhetens langsiktige valg og handlinger under omskiftelige omgivelser og legges til rette for at medarbeidere lykkes og for at hele organisasjonen mestrer hverdagens krav og er opptatt av å lære. Gode ledere er tydelige og kombinerer langsiktig strategisk tenkning med jordnær driftsforståelse og skjærer gjennom når det trengs. Det finnes derimot ikke en enkel entydig universell mekanisme for hvordan mellommenneskelig atferd skal påvirkes slik at det samarbeides mot et felles mål.

Det å lede mennesker, slik at det skapes kunnskap, prestasjonsorienterte holdninger og resultater, klarer bare den som kan kommunisere, motivere, bygge relasjoner, håndtere konflikter og gjøre andre mennesker gode. På disse områdene finnes gode råd og mange teorier, men ingen fasit. Den gode lederen finner en kombinasjon av oppskrifter for å håndtere alt det ledelse dreier seg om, fra strategiarbeid til å ta den vanskelige samtalen. I praksis er ledelse mer kunst enn vitenskap.

Vanskelige rammebetingelser

I fjor høst så vi flere eksempler på hvordan rammebetingelsene har gjort det vanskelig å utøve godt offentlig lederskap i tre viktige offentlige virksomheter: Bane NOR, Helse Nord og NAV.

Bane NOR er et statlig eid infrastrukturselskap som planlegger og gjennomfører utbygging og vedlikehold av jernbanen. I oktober 2025 forlot Tor Gjermund Eriksen lederjobben etter bare 16 måneder. Ifølge Eriksen hang dette sammen med at rolleforståelsen, eierstyringen og ansvaret var så kompleks og utydelig at det ikke var mulig for lederen å ta ansvar. Eriksen hadde langt flere møter med departementet enn med sitt styre. På den annen side er det klart at årsaken til at departementet ønsket så mange møter med Eriksen var at politikerne vil ta opp kritikk fra brukere om problemer med togdriften som feil ved signalanlegg og strømforsyning. Bane Nord sliter med å nå oppsatte mål fordi det er et stort etterslep på vedlikehold. Det har gjennom mange år vært mangelfull prioritering av vedlikehold.

Helse Nord er et regionalt helseforetak med nesten 20.000 ansatte, et budsjett på 23 milliarder, seks datterforetak og som har ansvaret for planlegging og leveranser av spesialisert helsetjeneste for et område som dekker cirka 45 prosent av Norges befolkning. Foretakets direktør Marit Lind er en anerkjent leder som har fått priser for sitt lederskap og som ble headhuntet til jobben. Hun ble i NRK Debatten i oktober utsatt for mye press og kritikk for sin årslønn på 2,4 millioner kroner, uten at det i debatten kom fram hvor stor belastning det er å lede et regionalt helseforetak som skal ivareta behovet for den nord-norske befolknings behov for helsetjenester og som skal klare å rekruttere tilstrekkelig med faglig kompetent arbeidskraft.

NAV er vår mest sentrale velferdsinstitusjon som har over 22.000 ansatte og som håndterer utbetalinger på mellom 600 og 700 milliarder kroner i året. I november 2025 fikk Hans Christian Holte sparken som NAV-sjef. Var det en riktig beslutning? På den ene siden er det forståelig at statsråden lot Nav-sjefen gå fordi NAV når det avdekkes feil slik både departementet og Riksrevisjonen hadde gjort. Dette handler om tilliten til NAV, men også om politikk. Ved å fjerne Holte viser statsråden handlekraft og håper at det ikke blir ytterligere politisk bråk fra en opposisjon som alltid er opptatt av å arrestere en statsråd for feil. På den andre siden mener jeg at man ikke løser de utfordringer NAV står overfor ved å kaste enda en direktør. Feilen fikk ingen konsekvenser for brukerne og Holte var i gang med, og motivert for, å rydde opp. Holte opptrådte svært lojalt ved avskjedigelsen og som fagforeningen ved NAV og eksperter på offentlig ledelse, sier er det vanskelig å forstå at det finnes noen som er bedre enn Holte til å forstå og håndtere de utfordringer NAV står overfor.

Veien fremover

Det foregår en løpende debatt om styring og ledelse av offentlige virksomheter, blant annet med bakgrunn i de skisserte eksemplene. Noen vil si lederutfordringene i disse virksomhetene faktisk er eksempler på at det lederen i Civita Kristin Clemet sier: «at det nesten ikke er i menneskelig makt å løse dem eller å løse dem feilfritt».

I de tre eksemplene er det

• a): en leder som selv bestemte seg for å gå
• b): en leder som har forblitt i stillingen fordi hun er ønsket, men som opplever situasjonen som krevende
• c): en leder som har fått sparken.

Det eksemplene beskriver er at det er svært krevende å lede offentlige virksomheter og at de politisk vedtatte rammebetingelsene er svært avgjørende for hva offentlige ledere klarer å levere.

Det sentrale for en offentlig leder er å forstå handlingsrommet og deretter å klare å håndtere balansens kunst. Offentlige ledere må balansere mellom hensynet til faglig kvalitet, tillitsbasert kulturbygging, brukertilfredshet, administrative og økonomiske rammebetingelser og politikernes styringssignaler.

Det trengs ferdigheter og motivasjon for at ledere i offentlige organisasjoner skal klare å håndtere både det politiske spillet og interne ledelseskrav. Det vil alltid skje endringer og reformer preget av høye politiske mål og lang gjennomføringstid og hvor det underveis viser seg at kartet ikke stemmer med terrenget. Det oppstår derfor lett et «Svarte Per-spill» om hvem som skal få skylden når det viser seg at mål ikke nås. Det å etablere tillitsfulle og resultatorienterte relasjoner mellom politikk, ledelse og fag er derfor et «sisyfosarbeid» som aldri blir sluttført. Det må utvikles i snittflaten mellom struktur og kultur i de enkelte virksomhetene, slik at det er mulig å ta vekk faktorer som hemmer utvikling av tillitsbaserte relasjoner og nødvendige forbedringer og omstillinger. Det er viktig å la politikk være politikk, fag være fag og ledelse være ledelse. Da kan en få politikk, fag og ledelse til å spille på lag.

Handlingsrom og politikk

For offentlige ledere er det spesielt viktig at de kan håndtere den politisk-administrative logikken og at de har personlige ferdigheter og den kompetansen som kreves for å utøve godt lederskap. Offentlige ledere må ha evne og vilje til å ta beslutninger og ha både strategiske, faglige og relasjonelle ferdigheter for å utvikle virksomhetene til å bli lærende og endringsorienterte organisasjoner som håndterer usikkerhet og en mer urolig tid. 

Gjennom lovgivning og regelverk og i rollen som arbeidsgiver kan politikere gi offentlig ledere handlingsrom og insentiver til innovasjon. Jo bedre samspill mellom politikk, styring, ledelse og fag, jo lettere er det å få til et samarbeid mellom samfunnsaktører og mindre silotenkning. Det er mye organisatorisk og kulturell treghet i offentlig sektor og det er et paradoks at offentlige virksomheter ofte møter denne tregheten med ytterligere utbygging av de «byråkratiske» virkemidlene – regler og mer rapportering og kontroll og enda flere ansatte i stab.

En nødvendig forutsetning for bedre offentlig lederskap er at det trappes ned på unødig overordnet kontroll og styring. I dag er det i offentlig sektor for stor frykt for å gjøre feil og få reprimande fra Riksrevisjonen. Ledere må legge mer vekt på å ta sjanser for å oppnå gode resultater. Null-feils kultur kan kvele alt og alle. «Straff aldri den som feiler i forsøket på å gjøre noe riktig».

Det er tre grunnleggende spørsmål som kontinuerlig må diskuteres.

• Hva slags samfunnsoppdrag skal leveres og hvordan sikrer vi at det faktisk blir levert?
• Hvordan sikrer vi godt lederskap og avdekker dårlig?
• Hvem tar ansvar når mål nås i retorikken, men ikke i praksis?

For å få dette til må offentlige ledere både være pragmatiske og prinsipielle – prinsipielle i sitt ansvar for å realisere samfunnsoppdrag og pragmatiske i måten de håndterer det på.

Som den canadiske statsministeren Mike Carney sa det i sin glimrende Davos tale nylig: «Godt lederskap krever ‘verdibasert realisme’.

5 siste Synspunkt

• 25 år siden Benjamin, 15 år siden 22. juli – og 4 uker inn i 2026

• Symbolsk lulling eller ekte motmakt?

• Slutt å lete etter ny arbeidskraft, begynn å bruke den du allerede har

• Norsk politi savner politisk erkjennelse og handlekraft

• Anbudsregimer som virker mot sin hensikt