Når vi snakker forbi hverandre – hva forskning sier om kommunikasjon i organisasjoner

Trygve J. Steiro er førsteamanuensis ved Institutt for lærerutdanning, NTNU.

SYNSPUNKT. Dette skyldes sjelden mangel på kompetanse eller vilje til samarbeid. Ofte handler det om hvordan vi kommuniserer – og særlig hvordan vi lytter.

Kommunikasjon i organisasjoner handler ikke bare om å utveksle informasjon. Den handler om hvordan mennesker tolker det som blir sagt.

Chris Argyris og Donald Schön (1978) beskrev allerede på 1970-tallet hvordan mennesker handler ut fra underliggende antagelser som sjelden blir eksplisitte. Vi reagerer ikke bare på det som faktisk sies, men på hvordan vi tolker det – ofte raskt og ubevisst.

Dette kan føre til det Argyris omtaler som “defensive rutiner”, hvor mennesker beskytter egne standpunkter i stedet for å utforske hva den andre faktisk mener. Resultatet er samtaler som beveger seg fra utforskning til argumentasjon.

Våre antagelser om mennesker påvirker hvordan vi lytter

Hvordan vi kommuniserer henger også sammen med hvilke antagelser vi har om andre mennesker.

Douglas McGregor (1960) beskrev dette gjennom sine teorier om ledelse – Teori X og Teori Y. I Teori X ligger en antagelse om at mennesker må styres og kontrolleres, mens Teori Y bygger på at mennesker ønsker å ta ansvar og bidra.

Disse antagelsene påvirker ikke bare hvordan vi leder, men også hvordan vi lytter. Dersom vi ubevisst antar at andre tar feil eller ikke har forstått situasjonen, vil vi i mindre grad være åpne for å undersøke deres perspektiv.

Lytting som ferdighet – ikke selvfølge

Schein (2013) har i sitt arbeid med organisasjonskultur og ledelse pekt på betydningen av det han kaller “ydmyk undersøkelse” – en form for lytting der målet er å forstå, ikke å vinne frem med egne synspunkter.

Likevel er dette vanskelig i praksis. I mange situasjoner lytter vi først og fremst for å kunne svare. Vi forbereder neste innlegg mens den andre snakker.

Når det skjer, reduseres samtalen til en serie parallelle monologer.

Små grep – stor effekt

Erfaring fra praksis viser at små justeringer i hvordan samtaler gjennomføres kan ha stor effekt.

Et enkelt grep er å be deltakerne oppsummere det de har hørt før de selv svarer. Dette tvinger frem en form for lytting som ofte mangler i vanlige diskusjoner.

Når mennesker forsøker å gjengi hverandres perspektiver, skjer det noe med samtalens dynamikk. Tempoet går ned, og det blir lettere å stille spørsmål fremfor å fremme nye argumenter.

Samtaler som grunnlag for læring

I organisasjoner der kommunikasjonen fungerer godt, ser man ofte at uenighet ikke undertrykkes, men utforskes. Dette samsvarer med det Argyris og Schön beskriver som “double-loop learning” – der man ikke bare løser problemer, men også undersøker antagelsene som ligger til grunn.

Når mennesker opplever at det er trygt å stille spørsmål og uttrykke usikkerhet, øker kvaliteten på både læring og beslutninger.

Øiestad peker i Feedback på hvordan kvaliteten på tilbakemeldinger og dialog påvirker relasjoner og forståelse, og hvordan det å bli lyttet til er en forutsetning for å oppleve seg forstått.

LES MER:

«Vi må ta en prat ...» Hvordan bli flinkere til å ta de vanskelige samtalene

Konsekvenser for ledelse og samarbeid

I et arbeidsliv preget av økende kompleksitet blir kvaliteten på samtalene stadig viktigere. Mange av utfordringene organisasjoner står overfor krever samarbeid på tvers av fag og perspektiver.

Når kommunikasjonen svikter, påvirker det ikke bare relasjoner, men også beslutninger, fremdrift og evnen til å lære.

For ledere innebærer dette et ansvar for å legge til rette for samtaler hvor det er rom for å utforske ulike perspektiver – ikke bare presentere ferdige konklusjoner.

Enkle spørsmål som “Hvordan oppfatter dere dette?” eller “Hva kan vi ha oversett?” kan bidra til å åpne opp dialogen.

En undervurdert ferdighet

Kommunikasjon blir ofte omtalt som en “myk ferdighet”. Samtidig er det vanskelig å tenke seg noe mer grunnleggende for hvordan organisasjoner fungerer.

Evnen til å lytte påvirker hvordan vi forstår situasjoner, hvordan vi samarbeider, og hvilke beslutninger vi tar.

Kanskje er det nettopp derfor den er så lett å ta for gitt.

 - - - 

Referanser:

Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational Learning II. Theory. Method and Practice. Addison Wesley. 

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill.

Schein, E. (2013). Humble Inquiry. The Gentle Art of Asking Instead of Telling. Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Øiestad, G. (2019). Om å gi og ta imot tilbakemeldinger. Om å bygge hverandre. Gyldendal.