Når sannheten blir farlig i organisasjoner

Jóhannes Miðskarð er rådgiver og Ph.d. i livslang læring med forskning på tverrprofesjonelt og tverrsektorielt samarbeid. Han er også lektor i ledelse og organisasjonsutvikling ved Copenhagen Business School.

SYNSPUNKT. Ledere vil vite hva som faktisk skjer i organisasjonen, hvor risikoen ligger, og hvorfor en strategi ikke gir forventet effekt. 

Men, i organisasjoner beveger informasjon seg oppover. Underveis blir den vurdert, justert og tilpasset. Noe spisses for å fremstå handlekraftig. Noe dempes for å unngå uro. Medarbeidere og mellomledere gjør – ofte uten å være det bevisst – kontinuerlige vurderinger av hva som er klokt å si, hva som kan vente, og hva som potensielt kan skape problemer.

Resultatet er ikke nødvendigvis løgn. Det er filtrering.

En leder kan derfor sitte med detaljerte rapporter, styringsdata og profesjonelle presentasjoner – og likevel mangle det mest avgjørende: innsikt i det som ikke blir sagt. Det som ble formulert forsiktig. Det som ble nedtonet i møtet. Det som aldri nådde agendaen.

Hannah Arendt beskrev hvordan løgn ikke bare handler om usannhet, men om makt over virkelighetsforståelsen. Når virkeligheten gradvis tilpasses systemets behov for kontroll, fremdrift eller stabilitet, oppstår et gap mellom praksis og rapportering. Overført til organisasjoner betyr det at sannhet ikke bare er et moralsk spørsmål. Det er et styringsspørsmål.

Hvis feil automatisk møtes med sanksjon, vil de skjules. Hvis kritikk tolkes som illojalitet, vil den forstumme. Hvis tempoet alltid er høyt, reduseres rommet for refleksjon og korrigering. Slik kan ledelsen gradvis miste kontakten med praksis – ikke dramatisk, men stille og nesten umerkelig.

Mellomledere står i et særlig krysspress. De balanserer krav ovenfra med hensyn nedover. Når handlingsrommet er snevert og forventningene tydelige, blir de uunngåelig filtre. Ikke fordi de ønsker å manipulere informasjon, men fordi de forsøker å skape sammenheng og beskytte både organisasjonen og menneskene i den.

Den største risikoen i organisasjoner er derfor ikke konflikt. Konflikt kan være et tegn på engasjement. Den største risikoen er stillhet.

Når ansatte holder tilbake det de ser, mister organisasjonen læring. Når problemer pakkes inn, svekkes beslutningsgrunnlaget. Over tid kan det utvikle seg til strategisk selvbedrag – en situasjon der ledelsen tror den styrer virkeligheten, mens den i realiteten styrer en redigert versjon av den.

For ledere innebærer dette en krevende erkjennelse: Autoritet kan skape lydighet, men den skaper ikke automatisk sannhet. Tvert imot kan sterk autoritet øke behovet for filtrering. Det krever mot å erkjenne at man selv kan være en del av problemet. Ikke fordi man ønsker å undertrykke sannheten, men fordi ens egen væremåte, tempo og reaksjonsmønster påvirker hva andre våger å si. Små signaler – et hevet øyenbryn, en kort kommentar, en utålmodig avbrytelse – kan over tid forme en kultur der det lønner seg å være forsiktig.

Sannhet oppstår sjelden i plenum først. Den oppstår i relasjoner preget av tillit. I samtaler der det er rom for å tenke høyt. I møter der usikkerhet ikke tolkes som inkompetanse. Derfor er spørsmålet ikke bare hvilke systemer man har, men hvilken praksis man utøver i hverdagen.

En leder som systematisk spør: «Hva ser jeg ikke nå?» eller «Hva kan vi ta feil om?» sender et annet signal enn en leder som kun etterspør fremdrift og måloppnåelse. Det handler om å institusjonalisere tvil – ikke som handlingslammelse, men som kvalitetssikring. Å gjøre det legitimt å utfordre etablerte sannheter før de blir til kostbare feil.

Dette betyr ikke at alle perspektiver alltid er like riktige. Men det betyr at flere perspektiver må få komme frem før beslutninger tas. Når uenighet får en strukturert plass, reduseres behovet for uformell filtrering i korridorene.

Organisasjoner som lykkes over tid, kjennetegnes ofte av en evne til å korrigere seg selv tidlig. De oppdager avvik før de blir kriser. De justerer kursen før omgivelsene tvinger dem til det. Denne evnen er avhengig av at sannheten – også den ubehagelige – kan bevege seg oppover uten å miste sin kraft.

Å lede er derfor ikke bare å sette retning. Det er å skape betingelser for at virkeligheten kan nå frem i sin ufiltrerte form. Ikke perfekt, ikke objektiv, men tilstrekkelig ærlig til at organisasjonen kan lære.

Når sannheten blir farlig, er det et tegn på at noe i systemet må endres. Når sannheten tåles, styrkes både beslutningene og fellesskapet. Det er der bærekraftig ledelse begynner.