Psykoterapi for organisasjoner: Skal du endre en organisasjon, må du starte med å endre vaner

Einar Wergeland-Jenssen er organisasjonspsykolog og adm.dir. i AS3 Norge.

SYNSPUNKT. Realisering av nye strategier eller praktisering av en ny organisasjonsstruktur innebærer som oftest endringer i tankesett og atferd hos mange mennesker. Det mangler ikke på ledelseslitteratur innen «change management», men koden er ikke knekt for hvordan å lykkes med å endre vaner, selve nøkkelen til å skape nye prestasjoner som igjen bidrar ønskede resultater.

En ting er sikkert – ingen leder bidrar til å endre vaner i en organisasjon ved å snakke til forsamlinger av medarbeidere om forretningsstrategi. Antakelsen om at «hvis jeg bare forklarer forretningsstrategien godt nok» – kommer en sjeldent langt med.

Psykoterapi på organisasjoner?

Et fagfelt som har forstått mye om premisser for endring av tanke- og handlingsmønstre, er psykoterapi. I mer enn 50 år har psykoterapiforskningen forsøkt å svare på følgende spørsmål:

«Er det selve terapimetoden (for eksempel emosjonsfokusert terapi, kognitiv terapi, eller Gestalt terapi o.s.v.) som gir resultater, eller er det andre faktorer som bidrar til at folk oppnår ønsket endring i livene sine?»

Svaret synes å være at selv om spesifikke metoder ikke er uviktige, er det noen felles underliggende virkningsfaktorer som er til stede i det meste av god psykoterapi og disse har stor betydning for hvorvidt folk oppnår ønsker endring.

Finnes slike fellesfaktorer også i personalledelse og har psykoterapiens felles faktorer relevans for lederutøvelse? Jeg tror det.

Ja, da, jeg vet … rollene som psykolog og leder har åpenbare forskjeller og ledere skal absolutt ikke bli psykologer, men et viktig aspekt ved begge roller er å bidra til endring i tanke- og handlingsmønstre. Mekanismene som virker i effektiv terapi, gjør seg trolig også gjeldende i god personalledelse. De effektive lederne anvender disse mekanismene allerede – enten de vet det eller ikke. Så hva er disse fellesfaktorene i psykoterapi og hvilken overføringsverdi har de eventuelt til lederutøvelse? I det følgende nevner jeg noen av de viktigste:

1. Allianse

Allianse handler dels om kvaliteten på relasjonen mellom terapeut og klient og om samarbeidet de får til. Klientens opplevelse av alliansen er en sterk predikter for utfallet av terapi. Det dreier seg blant annet om enighet om mål, oppgaver, ansvarsfordeling og tillit i relasjonen er på en måte «betalingen» når dette fungerer.

Ledelse fordrer også et samarbeid som krever enighet om mål, oppgaver og ansvarsfordeling. Tillit utvikler seg i relasjonen over tid. Partene i samarbeidet har ulike roller og relasjonen er ikke likeverdig, men begge parter må ta sin del av ansvaret for at ledelse skal fungere effektivt. En sterk relasjon gir i seg selv endringskraft. Tillit gir seg utslag i at vi er villige til å følge selv om vi ikke har helt oversikt over hvor det bærer hen. Vurdering av personlig integritet, kompetanse og omtanke er vesentlig for hvorvidt både ledere og terapeuter gjør seg fortjent til å få tillit.

Både norsk og internasjonal ledelsesforskning underbygger betydningen av sterke relasjoner mellom ledere og medarbeidere når det kommer til prestasjoner, jobbengasjement, kvalitet på samhandling, psykologisk trygghet, arbeidshelse og evne til innovasjon og endring.

Endringer på jobb eller i privatlivet krever både innlæring og avlæring. I overgangen fra kjente vaner til nye er det normalt å føle seg engstelig, usikker og klønete. Noen liker denne følelsen og kjenner at de lever. Mange kjenner på utrygghet og holder igjen. En viktig del av både terapeuters og lederes jobb er å hjelpe folk med å eksperimentere med ny atferd. De aller fleste av oss blir modigere og våger å eksperimentere, prøve og feile mer når vi befinner oss i et miljø preget av trygg(e) relasjon(er).

2. Personlige egenskaper.

Terapeutens egenskaper har betydning for i hvilken grad de klarer å etablere en god allianse med klienten. Noen terapeuter lykkes med nesten alle klienter, mens andre oppnår gjennomgående lavere endringseffekt og i tillegg langt mer frafall. Faktorer som alder, erfaring, tittel/grad etc. forklarer ikke dette. Terapeutenes personlige egenskaper, deres evne til å bidra til en trygg relasjon og skape samarbeid har stor betydning. Mennesker kommer i terapi med ulike forutsetninger for å etablere relasjoner. De beste terapeutene er dyktigst på å skape god terapeutisk allianse med mange forskjellige klienter. De gjør det blant annet ved å demonstrere empati og ved å lytte grundig til klientens indre slik at de føler seg forstått. Som den kjente terapeuten Carl Rogers sa det:

«Empathy involves entering the private, perceptual world of the other and communicate that understanding back to the client in ways that can be received and appreciated».

Klientene opplever å bli lyttet til, forstått på sine opplevelser, respektert og likt og at psykologen tror på deres muligheter til å lykkes. Siden den terapeutiske alliansen viser seg å være så viktig søker også de de dyktige terapeutene feedback fra klienter på deres opplevelse av relasjonen og samarbeidet.

Her er åpenbare overføringsverdier til personalledelse. Mange ledere ser lettest problemer og løsninger og i mindre grad personer. Noen er flinkere enn andre med folk. De beste lederne er i stand til å skape sterke relasjoner med mange forskjellige typer mennesker – også til medarbeidere de ikke umiddelbart liker. Egenskapene de anvender for å lykkes med folk er forenlig med de dyktigste terapeutenes egenskaper. De er i stand til å forstå folk fra deres innside og la dem merke det – som for øvrig ikke er ensbetydende med å være enige med medarbeiders synspunkter eller å la dem få det som de vil. Likevel er det relasjonsbyggende. De beste lederne tiltrekker seg dyktige folk som ønsker å bli hos dem en god stund (mindre uønsket turnover).

Dersom en kritisk masse av ledere blir dyktige på å etablere sterke relasjoner til medarbeidere har det en enorm verdi for en organisasjoner. På samme måte som terapeuter kan profitere på systematisk feedback på den terapeutiske alliansen, vil ledere ha nytte av feedback på kvaliteten på relasjon til sine ansatte. Denne type feedback fremkommer ikke gjennom anonyme årlige medarbeiderundersøkelser, men ved å trene seg på direkte dialog med medarbeidere om relasjonen – uten å gå i forsvar.

3. Forventninger, mestringstro og håp.

Terapeutens tro på klientens muligheter, at endring er mulig og at de besitter de nødvendige ressurser for å lykkes, smitter over på klientens tro og forventninger om å få det bedre. Fra annen psykologisk forskning vet vi også at troen på at en selv har de ressurser som skal til for å lykkes med en oppgave, kalt mestringstro, har betydning for både hvor mye innsats som nedlegges og for utholdenhet.

Mestringstro styrker motivasjon, forpliktelse og lyst til å ta ansvar for sin del av endringsprosjektet. Dette er meget viktig også i forbindelse med organisatoriske endringer. Jo flere som tar personlig ansvar for sin del jo større sjanse for at organisasjonens endringskapasitet styrkes. Fraværet av personlig ansvar er en av flere viktige forklaringer på at organisasjoner sliter med gjennomføringskraft i endringsprosesser.

Mange ledere har lært på «lederskoler» at de må skape en «krise» for at folk skal endre seg – også kalt en «brennende plattform». I beste fall gir det kortsiktige effekter og på sikt risiko for negativt stress og utbrenthet. Det er først når folk selv ser muligheter, og opplever å ha det som skal til for å realisere dem, at mestringstroen kommer og med den innsats og utholdenhet.

Ledere som synliggjør muligheter og identifiserer ressurser (individuelle og kollektive) bidrar til mestringstro, innsats og utholdenhet. Igjen – dette får ikke ledere til når de snakker til folk i en kinosaler. De må prioritere individuelle samtaler med medarbeidere i en travel hverdag. Når mange nok ledere blir gode til dette, gir det stor verdi for en organisasjons endringskapasitet.

4. Struktur og mening

Terapeutens tro på egen metodikk smitter over på klientens tillit til den terapeutiske prosessen (opplevelse av kompetanse). Terapeutens metodikk og teknikker, er i seg selv ikke det viktigste, men de induserer positive forventninger og håp hos klienten og gir plausible forklaringer (mening) på plager og hva det er mulig å gjøre for å få det bedre.

Meningsskaping er en vesentlig lederkompetanse. Innen transformasjonsledelse vektlegges betydningen av å kommunisere mening blant annet gjennom en inspirerende visjon og en strategi for hvordan realisere den. På et typisk lederstudium har nok mange lært at dette er viktig, men ikke hvordan gjøre det.

Fellesfaktorer i ledelse

Det vrimler av teorier og metoder innen ledelse. Autentisk ledelse, transformasjonsledelse, situasjonsorientert ledelse, coachende ledelse, verdibasert ledelse, tjenende ledelse, tillitsbasert ledelse – for å nevne et knippe. En kan lett gå seg vill og bli forvirret – om enn på et høyere nivå. Som i psykoterapi finnes trolig noen fellesfaktorer i personalledelse det er verd å identifisere og å trene på for å hjelpe ledere til å bli flinke med folk.

 «Handelshøyskoler utdanner ikke for ledelse, men for business. «Ledelse handler ikke om å gjøre analyser, men om et håndverk som utvikles gjennom refleksjon over erfaringer» (Henry Mintzberg).

Ledelse handler naturligvis mye om business og strategi. Trening på relasjonelle egenskaper og på å bygge sterke og trygge relasjoner, læres sjelden på «lederskoler». Det læres trolig heller ikke i kleine rollespill på hoteller og konferansesentra. De fleste har lært det eller ikke lært det av livet. Noen er naturtalent, men svært mange vil kunne styrke effekten av sitt lederskap ved å trene – og først og fremst i reelle arbeidssituasjoner. Fellesfaktorene kan peke retning på hva det er viktig å trene på for å styrke personalledelse. Det vil styrke en organisasjons endringskapasitet, gi verdi for forretning og bidra til at mennesker både presterer og trives.

5 siste Synspunkt

• Toppledergruppene speiler ikke samfunnet vi lever i – varsellampene bør blinke

• Pass opp for direkte demokrati

• 2026: Året da KI flytter inn i styrerommet

• Brussel mangler valgte myndigheter

• Kunnskapsberedskap er like viktig som erter på boks og dunker med vann