Derfor strander store endringer

Ceyda Atay Haga er partner i Boston Consulting Group (BCG) Oslo. 

SYNSPUNKT. Det er lett å bestemme seg for endring. Det er mye vanskeligere å gjennomføre den. I en ny bok fra BCG-kolleger, How Change Really Works, viser forfatterne Julia Dhar, Kristy R. Ellmer og Philip Jameson at 7 av 10 av transformasjonsprogrammer ikke klarer å innfri målet for programmet.

Transformasjoner skjer av gode grunner: press på marginer, behov for å frigjøre ressurser, krav om å levere mer med mindre.

Men kutt er ikke en strategi. De er i beste fall et startpunkt. Altfor ofte ser vi at virksomheter som har tatt de tøffe beslutningene på toppen, ikke klarer å omsette dem til varig endring lenger nede i organisasjonen. Omstruktureringen fullføres på papiret. I praksis er det business as usual innen seks måneder.

Hvorfor skjer dette, og hvorfor er det særlig relevant for norske selskaper?

En strukturell sårbarhet

Sammenligningen med amerikanske selskaper er avslørende. Store amerikanske konserner er gjennomgående mer sentraliserte: beslutninger tas raskt i en liten ledergruppe, direktiver rulles ut med tempo, og lokal tilpasning behandles som friksjon. Det har sine kostnader, men det gir også gjennomføringskraft. Det er neppe tilfeldig at amerikanske børsnoterte selskaper i snitt er langt større og mer lønnsomme enn europeiske, og at gapet er størst i sektorer der evnen til å skalere raskt er avgjørende.

Nordiske og europeiske selskaper er bygget på et annet fundament. Konsensuskultur, sterk lokal lederautonomi, tillitsbasert styring. Det er verdifulle egenskaper, og desentraliserte selskaper kan over tid overprestere på inntektsvekst og lønnsomhet, nettopp fordi lokal kunnskap og eierskap gir bedre beslutninger nærmere kunden.

Men det er en forutsetning at organisasjonen også evner å gjennomføre felles prioriteringer på tvers. Og det er nettopp der mange selskaper ikke lykkes.

Fire grunner til at det går galt

Ny innsikt fra BCG, basert på erfaringer fra transformasjonsprogrammer i store globale selskaper, peker på fire tilbakevendende årsaker til at endringsprogrammer mislykkes i desentraliserte organisasjoner.

1. Kommunikasjonssvikt. Det som virker glassklart på toppnivå om hvorfor endringen er nødvendig og hva den skal oppnå misforstås, fortynnes eller oversettes ulikt innen det når dem som faktisk skal gjennomføre det i hverdagen.

2. Lokal motstand. Sterke lokale ledere ser raskt at sentrale direktiver ikke passer i deres kontekst. Noen ganger har de rett. Men uten strukturerte mekanismer for å håndtere denne spenningen ender det gjerne med passiv motstand, eller det som ser ut som etterlevelse, men ikke er det.

3. Manglende innsyn. Toppledelsen vet rett og slett ikke nok om hva som faktisk skjer lenger ned. Signalene om at noe sporer av, kommer for sent.

4. Motstridende insentiver. Forretningsenheter optimaliserer for sine egne resultater. Det som er riktig for helheten, premieres ikke nødvendigvis lokalt. Og der insentivene peker i ulik retning, taper fellesskapets interesser nesten alltid.

Disse fire mekanismene finnes i alle typer organisasjoner. Men i en desentralisert struktur, slik mange nordiske storkonserner er bygget, er de særlig kraftfulle. Den lokale autonomien som er en styrke i det daglige, blir en bremsekloss når hele organisasjonen skal trekke i samme retning.

Autonomi er ikke nok

Det er fristende å konkludere med at svaret er mer sentral styring, strammere rapportering og tettere kontroll. Men det ville innebære å kaste bort de genuint verdifulle sidene ved den nordiske modellen.

Det som faktisk virker, er noe mer raffinert: en klar arbeidsfordeling mellom sentralt og lokalt nivå, der konsernledelsen setter retning og rammer, mens lokale enheter beholder reell frihet og reelt ansvar for gjennomføringen. Sentralt kontor definerer hva og hvorfor. Den lokale enheten bestemmer hvordan, tilpasset sin virkelighet.

I praksis betyr dette å etablere en dedikert transformasjonsfunksjon sentralt, ikke for å kontrollere, men for å koordinere, rydde hindre av veien og sikre at fremdrift er synlig på tvers. Og det betyr å formalisere forventningene mellom nivåene: hva skal leveres, av hvem og når. Et tilsynelatende enkelt grep, men overraskende ofte forbigått.

Selskaper som lykkes med dette, oppnår resultater som er verdt å merke seg. Vi har sett eksempler på virksomheten som halverte kompleksiteten i sin produktportefølje i løpet av ett år, kuttet karbonutslipp med en fjerdedel og skapte betydelig aksjonærverdi. Ikke til tross for sin desentraliserte struktur, men ved å utnytte den riktig.