KI og arbeidslivet: Det er faktisk menneskesynet det kommer an på

Silvija Seres er teknolog og strategisk rådgiver.

SYNSPUNKT. I tillegg til krig, ekstremvær og nye handelsbarrierer var det ett annet fenomen som preget nyhetsbildet i 2025: oppsigelser.

Internasjonalt, særlig i USA, ble over én million jobbkutt annonsert i løpet av året. Mange av dem ble eksplisitt knyttet til kunstig intelligens, for eksempel 55.000 i denne analysen ved CNBC. Tallene kan ikke uten videre overføres til Norge, men de gir et tydelig signal om hvordan globale selskaper og kapitalmarkeder nå vurderer arbeid, produktivitet og organisering.

Debatten som fulgte, var forutsigbar. På den ene siden: teknologien ødelegger arbeidsplasser. På den andre: dette handler om effektivitet og nødvendig omstilling. I midten dukket et velkjent argument opp, også i Norge: «Det kommer an på menneskesynet».

Det høres empatisk ut – men det forenkler problemet på en farlig måte.

For i praksis handler dette langt mindre om menneskesyn, og langt mer om organisasjonsdesign. Om hvordan arbeid faktisk er organisert, hvilke oppgaver som prioriteres, og hvor raskt mennesker får mulighet til å utvikle seg når teknologi endrer kravene.

Internasjonale analyser peker i samme retning. World Economic Forum (WEF) anslår i sine Future of Work og Future of Jobs-rapporter at en betydelig andel av dagens jobber vil endres raskt, ikke forsvinne helt. Samtidig er manglende kompetanse og treg omstilling den største flaskehalsen – ikke teknologi. OECD og Verdensbanken peker på det samme: Produktivitet faller ikke fordi folk er overflødige, men fordi organisasjoner er for trege til å omstille arbeidsoppgaver.

LES OGSÅ:

Å stå stille er ikke et alternativ i et år der teknologien øker farten

Silvija Seres

Likevel møter jeg ofte ledere som instinktivt svarer på denne utviklingen ved å forsøke å bevare eksisterende roller. Intuisjonen er forståelig. Stabilitet oppleves tryggere enn endring. Problemet er at stabilitet i et system som allerede er i bevegelse, raskt blir en illusjon.

Her er skillet mellom effektivisering og transformasjon avgjørende også for organisasjon og ledelse. Effektivisering handler om å gjøre det samme litt billigere. Transformasjon handler om å endre hva arbeidet faktisk består i, og hvordan mennesker skaper verdi sammen med teknologi. Virksomheter som ikke tar dette skillet på alvor, risikerer å beskytte jobber som ikke lenger har bærekraftig innhold – og samtidig forsinke utviklingen av dem som faktisk trengs.

Dette er ikke et argument for kynisme, men for ansvarlig ledelse. McKinsey har vist at virksomheter som investerer systematisk i omskolering, nye roller og endrede arbeidsformer, lykkes langt bedre med teknologisk omstilling enn dem som primært investerer i verktøy. Deloitte peker på at den største organisatoriske risikoen ikke er at mennesker erstattes av teknologi, men at organisasjoner ikke endrer seg raskt nok til at mennesker kan lykkes.

Menneskesyn blir dermed ikke et moralsk spørsmål, men et strategisk valg. Et menneskesyn som ikke tror på utvikling, fører ofte til overbeskyttelse og senere, brå kutt. Et menneskesyn som tar utvikling på alvor, investerer tidligere – i kompetanse, i nye roller og i tydeligere forventninger – og gir bedre utfall både for virksomheten og for dem som jobber der.

For norske virksomheter er dette særlig relevant. Vi står ikke overfor et amerikansk oppsigelsesscenario. Men vi er en åpen økonomi som importerer både teknologi, konkurranse og forventninger til produktivitet. Arbeid som ikke skaper verdi, er ikke nøytralt. Det binder kapital, ledelseskapasitet og handlingsrom. I en mer automatisert økonomi blir slike kostnader raskere synlige – også i regnskapene.

Det er her debatten om menneskesyn bør nyanseres. Et utviklende menneskesyn tar ikke utgangspunkt i å bevare jobber slik de er, men i å gi mennesker reell mulighet til å lykkes i de jobbene som faktisk kommer. Det krever investering i kompetanse, tydelige prioriteringer og ledelse som tåler midlertidig uro.

Å ikke gjøre noe er også et valg. I 2026 er det antakelig det sløveste og det dyreste valget på lengre sikt.

Hva betyr dette for 2026?

For ledere, investorer og analytikere er rådene for 2026 mindre ideologiske enn debatten, men langt mer krevende i praksis.

• Velg utvikling fremfor beskyttelse. Ikke forsøk å bevare roller slik de er, men invester i å utvikle mennesker til nye oppgaver som faktisk trengs i virksomheten.
• Koble kompetansetiltak tett til reell endring i arbeid og ansvar. Læring som ikke endrer hvordan beslutninger tas og verdi skapes, blir raskt en kostnad – ikke en investering.
• Ikke forveksle omtanke med utsettelse. Å skyve på nødvendige endringer i organisasjonen gir sjelden et mer inkluderende utfall, bare et senere og bråere.

Et godt nytt år blir derfor ikke et år med mindre omstilling, men et år der flere organisasjoner evner å gjennomføre endring på en måte som gir mennesker reell mulighet til å vokse. I 2026 er det nettopp dette menneskesynet – troen på utvikling, ikke bevaring – som avgjør hvem som lykkes.