Varsling – når riktig prosedyre gjør mennesker syke

Jøri Gytre Horverak er PhD og psykolog i Sense PKT AS.

SYNSPUNKT. Jeg har jobbet med ulike varslingssaker fra ulike sider i en årrekke. Jeg har hatt mange samtaler med både varslere og omvarslede, med ansatte som tilhører arbeidsmiljøet som er rammet, og med ledere og HR-ledere som har et overordnet ansvar for håndtering av mennesker og prosess.

Valget om å varsle er ikke enkelt. Varslere vet at de utsetter seg selv for omfattende risiko, både på jobb og privat. Omvarslede er oftest personer i ansvarsroller, og velger å opprettholde krevende roller parallelt med bekymringer og et indre kaos. Arbeidsmiljøet rammes på en indirekte, men likevel kraftfull måte.

Spekulasjoner og rykter

Vanlig reaksjon er stillhet, som fort leder til uro og usikkerhet, «hemmelige» møter med få personer bak lukkede dører, spekulasjoner, ryktespredning og alliansedanning. Noen passer seg nøye for å holde seg i midten for å unngå mistanke om å ha «valgt lag». Sterke følelser vekkes til liv hos aktører i alle roller. Selv om mange åpenbart berøres, oppfordres man til å fortsette produksjonen som vanlig, og til å ikke å snakke om saken.

Min kunnskap om hvordan partene påvirkes har kommet til meg fordi jeg har vært en organisasjonsuavhengig part som har taushetsplikt. Innsikt som jeg har fått tilgang til kommer sjelden frem til arbeidsgivere fordi skepsis, mistro og/eller mistillit gjør at man vegrer seg for å fortelle hva man egentlig tenker og føler. Dette er fordi man ikke lengre vet hvor man har hverandre og hvem man kan stole på. Da har man heller ikke kontroll på hvordan det man forteller tolkes eller brukes.

Fra et ivaretakelsesperspektiv utgjør slike bivirkninger store røde flagg for både individ og organisasjon.  Jeg er overbevist om at individuelle belastninger, relasjonelle sår og produksjonstap kan reduseres betydelig med økt kunnskap og en god plan for ivaretakelse. Man må arbeide systematisk med omsorgsperspektivet parallelt med undersøkelsene, tilpasset alle aktørers behov, og i alle faser av varslingsprosessen. I tillegg bør man utfordre sider ved dagens praksis som etter mitt skjønn hemmer god ivaretakelse av partene.

Stillhet og tid er en farlig kombinasjon!

Taushetsplikt knyttet til personvern og til de pågående undersøkelsene er en selvfølge. Min erfaring er likevel at taushetsplikten praktiseres altfor bredt. Selv om man ikke skal snakke om selve saken, så mener jeg at det er helt nødvendig å snakke om hvordan den pågående saken påvirker den enkelte, samarbeidet i gruppen og i arbeidet man fortsatt skal utføre sammen. Jeg mener også at det er helt nødvendig å snakke om hvordan man skal forholde seg til hverandre underveis i prosessen, for eksempel ved å lage klare spilleregler for hvordan man skal opptre i samarbeidsrelasjoner, i møter, og lignende.

Det å ikke snakke om den store elefanten i rommet – som alle kjenner på, og som alle har et (ubehagelig) forhold til – det er å gi næring til mystikk og spekulasjoner omkring saken, til usikkerhet og utydelighet, samt til relasjonelle mønstre preget av tilbakeholdenhet. Slike uheldige mønstre etablerer seg raskt, med fare for å medføre varige (u)vaner. Nettopp derfor blir tid også en svært viktig faktor. Berørte parter forteller at de opplever et stort vakuum mens varslingsprosesser pågår, og jo lengre tid, jo mer komplekse konsekvenser for parter, for arbeidsmiljøet og for jobbutførelse. Av alle tenkelige utfordringer man møter på jobb, er kanskje varslingssaker den største tids- og energityven av alle.

Undersøkelsesprosesser med hode OG hjerte

Det bør være et uttalt mål at involverte parter i varslingsprosessen skal kunne jobbe side om side, også når saken er ferdig konkludert. En forutsetning for å få dette til er å ha en god oppfølgingsplan for alle berørte parter som dekker alle faser av varslingsprosessen, også etterpå. Ledere bør stå frem og tydelig uttrykke forståelse for en krevende prosess, sammen med tilbud om tilrettelegging, uten å signalisere side i saken. Sikkerhetsnettet, som HR, ledere, og verneombud bør samkjøres og koordineres der dette er hensiktsmessig. En dedikert kontaktperson bør tilegnes alle parter. Arbeid med å bearbeide og å forebygge skepsis, mistro og mistillit må intensiveres i alle faser.

Arbeidsgiver kan også i langt større grad ta kontroll over ivaretakelsesperspektivet ved å stille tydelige krav og forventninger til undersøkelsesteamets arbeid. Eksempelvis kan tilstrekkelig informasjon omkring fremgangsmåte, utvalg av informanter, gjennomføring av intervjuer, og ikke minst informasjon underveis i prosessen, skape trygghet og opplevelse av kontroll og forutsigbarhet underveis i prosessen. Man bør også ha klare forventninger til at formuleringer i konklusjonen presenteres på en verdig, ivaretakende, og konfliktdempende måte, uten at dette forringer nødvendig tydelighet i konklusjoner.  

Erfaring fra saker jeg har arbeidet i har gitt meg gode grunner til å undre meg over hvorfor man foretrekker undersøkelsesteam som utelukkende består av jurister i saker som omhandler mellommenneskelig dynamikk, relasjonsbrudd og arbeidsrelatert konflikt. Å lete etter faktum, rett og galt, og skyld og uskyld i saker som har rot i menneskers subjektive opplevelse av situasjoner og relasjoner, er en krevende, om ikke umulig øvelse. Forståelse av psykososiale forhold er organisasjonspsykologers kjernekompetanse. Å inkludere organisasjonspsykologer i undersøkelsesteamet vil etter min erfaring gi et langt bedre grunnlag for ivaretakelse av den enkelte i intervjusituasjonen, og – stå langt sterkere med tanke på forståelse av de underliggende årsakene til varselet. Med denne kompetansen kan man også sikre bedre tilpassede tiltak som både har søkelys på opprydning i uønskede forhold, og som rommer nødvendige grep som over tid kan lede til forsoning mellom partene.

Klok omsorg

Vi må absolutt ivareta juridiske krav og retningslinjer. Men ivaretakelse av menneskene må være like viktig. Klok omsorg gjennom hele prosessen vil spare enorme belastninger, både menneskelig og økonomisk.

 Spørsmål verdt å stille seg:

• Er din organisasjon beredt til å håndtere en varslingssak?

• Er sikkerhetsnettet (HR, ledere, VO/TV, KSO) samkjørte om et felles mål og et felles ansvar for å beskytte berørte parter?

• Hvor begynner og hvor slutter taushetsplikten? Hvem har mandat til å utstede taushetsplikt eller munnkurv?

• Hvordan gjøre ansvarspersoner i stand til å dempe uro, ryktespredning og tilbaketrekking?

• Når lukkes varslingssaker? I det konklusjonen foreligger, eller når arbeidsmiljøet er gjenopprettet?

• Har vi forstått det egentlige, underliggende problemet som gjorde at det ledet til en varslingssak?