Vi planlegger for utvikling, men leder som før

Stine Camilla Bjerkestrand har mastergrad i ledelse og ledererfaring fra privat, offentlig og ideell sektor.

SYNSPUNKT. Virksomheter må utvikle seg for å være relevante over tid. Teknologi, krav og forventninger fra omgivelsene endrer seg. Det som har gitt gode resultater til nå, er ikke nødvendigvis tilstrekkelig fremover. Dette vet vi. Likevel strever vi fortsatt. For ofte vinner driften når oppgavene konkurrerer om tid og oppmerksomhet. Også når vi har besluttet å prioritere annerledes. Vi vedtar strategier, starter prosjekter og setter av tid, men kommer likevel ikke alltid i mål.

Så hva gjør at noen virksomheter klarer å fornye seg, mens andre blir hengende etter? Dette spørsmålet har opptatt både forskere og ledere i flere tiår. Dessverre finnes det ikke én suksessoppskrift. Både organisasjonsstruktur, kultur, ledelse og rammebetingelser kan bidra til å forklare forskjellene.

En organisasjon kan ha mange ideer og stor takhøyde, og likevel streve med å omsette dette i varige forbedringer om den mangler tilstrekkelig struktur. Formalisering kan hemme nye ideer, men samtidig gjøre det lettere å sette innovasjoner ut i livet, påpeker Everett Rogers i klassikeren Diffusion of Innovations. Prioriteringer og arbeidsmåter som har gjort en etablert virksomhet vellykket, kan også gjøre det vanskelig å gi nye satsinger gode vilkår, ifølge Clayton M. Christensen og kollegaer i Foundations for Growth. De argumenterer for at nye satsinger som utfordrer den etablerte virksomheten, kan trenge egne, autonome enheter.

I flere lederroller har jeg erfart at det å velge en organisering eller strategi ikke er tilstrekkelig når forventningene til det vi ellers skal levere, ikke blir justert. Her kommer et viktig lederansvar, som ikke alltid er like tydelig, inn. Ledere må håndtere spenningen mellom drift og utvikling i det daglige og tilpasse rammer og arbeidsformer underveis for å lykkes, viser en studie fra Zimmermann og kollegaer.

Som ledere kan vi være tydelige på hva vi ønsker å prioritere, uten å være tilsvarende tydelige på konsekvensene. Vi setter av tid og fordeler ansvar, mens de mer indirekte forventningene til drift består. Ingen sier uttrykkelig at alt skal leveres som før. Likevel blir det etterspurt av organisasjonen. Det merkes godt når hjelpen uteblir eller noe tar lengre tid.

Derfor er de små unntakene så fristende. Vi tar en oppgave til, hjelper litt mer og utsetter prosjektarbeidet noen dager. Belønningen kommer ofte umiddelbart i form av fornøyde kollegaer og synlige resultater. Hver enkelt beslutning kan være fornuftig isolert sett. Men samlet kan de uthule prioriteringer vi vet er vesentlige for å kunne levere gode tjenester også noen år frem i tid. Gjennom våre egne handlinger bidrar vi som ledere til å opprettholde forventningen om at vi kan levere som før.

Lederansvaret innebærer å følge opp både det vi skal få til, og det som skal få mindre plass. Vi må forklare konsekvensene av prioriteringene våre, støtte dem som arbeider i tråd med dem, og være oppmerksomme på hva vi selv etterspør og bruker tid på. Det krever at vi tåler at noen blir mindre fornøyde med oss på kort sikt.

Selvfølgelig skal vi endre prioriteringer når situasjonen krever det. Men hvis vi stadig prioriterer driften uten å ta stilling til konsekvensene for utviklingen, har vi i praksis valgt å fortsette som før. Over tid kan det svekke evnen vår til å møte nye behov og levere relevante tjenester. Da risikerer vi at det som virker viktigst i dag, går på bekostning av virksomhetens fremtid. Det er et lederansvar å hindre at vi havner der.