Hvorfor kriger og tier norske ledere?

E. Vidar Top er doktorgradsstudent ved Handelshøyskolen, Universitetet i Sørøst-Norge.

SYNSPUNKT. Å krige er alt vi gjør for å tvinge andre til å mene det samme som oss. Dette kan arte seg som summen av mikroaggresjon som for eksempel når man avbryter andre, hever stemmen ørlite grann, løfter pekefingeren eller viser et irritert ansiktsuttrykk. 

Motstykket er heller ikke noe bedre. Å tie er alt vi gjør for ikke å si hva vi mener, tenker eller føler. Det kan være vi vitser bort et poeng, hvisker med sidemannen eller bruker sarkasme og ironi. Når man tier, forholder man seg taus eller unnlater å dele innsikt eller informasjon. Kombinasjonen av å krige og tie forekommer i rikt monn der norske ledere samhandler.

Krige og tie kan illustreres med en erfaring jeg gjorde som forsker og fasilitator. Jeg ble bedt om å hjelpe til med å legge til rette for en strategisk diskusjon i et norsk styre. Før strategimøtet spurte jeg styrelederen om jeg kunne få lov til å observere personene i rommet. Styreleder svarte at de hadde noen saker de godt kunne behandle før jeg ble involvert. Den første halvtimen satt jeg derfor i et hjørne av rommet og så dem i aksjon.

I ukene før denne opplevelsen hadde jeg identifisert femti ulike former for krige- og tie-adferd fra forskning. Jeg ble overrasket da jeg fant ut at fire av seks styremedlemmer hadde høy frekvens av både krige- og tie-adferder, samtidig som styremedlemmene ikke så ut til å være uenige om viktige spørsmål. Da det var min tur til å ta ordet, forklarte jeg hva jeg hadde sett og spurte: Jeg er nysgjerrig på hva som kan være årsaken til den relativt høye frekvensen av krige- og tie-adferd? Dere ser ut til å være en vennlig og profesjonell gruppe ledere. Kan dere hjelpe meg å forstå?

Det ble helt stille i det som først virket som et pinlig øyeblikk, men så begynte et av styremedlemmene å humre for seg selv og svarte: «Det kan hende du har et poeng. Vi har noen problemstillinger som ikke ble diskutert i dag, men som har skapt en del irritasjon. Kanskje dette har noe med saken å gjøre»?

Vi brukte så noen timer på å snakke om de motstridende synspunktene. Etter lunsj var det en merkbar forskjell i samspillet mellom styremedlemmene. Da den planlagte strategidiskusjonen fulgte, fikk jeg igjen anledning til å observere de samme styremedlemmene, og nå så jeg ikke lenger noen av de atferdene jeg tidligere hadde registrert. Dette fikk meg til å tenke at vår underbevisste adferd kanskje påvirkes av vår mangel på uttalte tanker og følelser.

Opplevelsen ledet meg til å undersøke grensene for den såkalte frie vilje. Benjamin Libets (Libet, Wright & Gleason, 1993) banebrytende studie viste at hjernen setter i gang handlinger før vi er bevisst våre egne intensjoner. Det reiser dyptgripende spørsmål om autonomi og handlekraft. Er det slik at alt vi gjør, kanskje spesielt de minste dagligdagse handlingene, er bevisste?

Krige- og tie-adferd er ikke rene rasjonelle valg, men snarere synlige reaksjoner skapt av ubevisste kognitive og emosjonelle prosesser som settes i gang før vi er klar over dem. Hvis det er slik Libet antyder, at bevisst inngripen følger etter den biologiske initieringen, blir det avgjørende å fremme en kultur for bevisst refleksjon og revurdering. På samme måte som Libets arbeid utfordrer forestillingen om absolutt fri vilje, viser mine studier av norske ledere at styremedlemmene ikke alltid handler med ufiltrert klarhet. 

I stedet for å gå til hjertet av saken og utveksle motforestillinger, unngår vi ofte viktige problemstillinger og dysser dem ned.

Dette fører til at gode samtaler uteblir og dårlige samtaler bryter sammen. Vi får frem mindre relevant informasjon og de beste beslutningene uteblir. I stedet burde man være seg sine sosiale antenner bevisst og ta tak i elefanten i rommet. Spør deg selv: Hvordan kan jeg som leder i praksis fremme en større bevisstgjøring i møtene vi har?

Mine studier peker på at det først og fremst handler om å skape et miljø der det er trygt å sette ord på både tanker og følelser før det oppstår sinne (aggresjon og krige) eller frustrasjon (tie og stillhet). Dette krever mer enn formelle prosedyrer og strukturer; det fordrer en grunnleggende holdningsendring hvor åpenhet, nysgjerrighet og respekt for motstridende perspektiver verdsettes høyere enn konsensus. I stedet for å overse små tegn på ubehag – som irriterte blikk, bitende kommentarer eller påfallende taushet – bør ledere lære seg å lese dem som invitasjoner til dialog. Kun gjennom å sette ord på det som ulmer under overflaten, kan norske styrer og ledergrupper komme forbi de usynlige barrierene som ellers bremser både trivselen i gruppen og kvaliteten på beslutninger.

James Gross’ (1993) studier har tidligere vist at kognitiv revurdering (engelsk: cognitive reappraisal) kan redusere negative emosjoner. I vår undersøkelse ba vi derfor 251 styremedlemmer om å stanse opp midt i en krevende diskusjon og å stille seg selv tre spørsmål: «Kan det hende at han/hun har gode hensikter?», «Kan det hende at vedkommende har en dårlig dag på jobben?» og «Er det mulig at jeg selv deler noe av ansvaret for denne situasjonen?».

Målet var å hjelpe dem å tolke andres adferd med mer nysgjerrighet enn med mistenksomhet eller irritasjon. Resultatene var bemerkelsesverdige: I gruppen som brukte kognitiv revurdering, målte vi signifikant reduksjon i negative emosjoner. Eksperimentet ga et sterkt signal om at evnen til å skifte perspektiv i øyeblikket – fremfor å følge de første impulsene våre – kan være en nøkkel til sunnere, mer produktive samtaler.

Veien fremover er derfor ikke å eliminere konflikter, men å skape bevissthet om konflikt og å dele ulike synspunkter med grunnleggende respekt. I tillegg ser vi at kognitiv revurdering kan bidra til å få tilbake hodet og de rasjonelle tankene. Krige og tie er typisk preget av adrenalin, som ikke bidrar til en god samtale, men fører blodet fra hodet til store muskelgrupper som en forberedelse til å sloss.

Kombinasjonen av 1) respekt og 2) kognitiv revurdering er derfor beviselig potent dersom man anvender dem konkret. Over tid vil spenningene som ligger og ulmer avta, og krige- og tie-adferden bli mindre når det er mulig å dele hva man faktisk tenker, tror og mener.

Dersom vi snakker mer åpent og ærlig sammen, øker også sannsynligheten for at vi med et informert beslutningsgrunnlag tar bedre beslutninger.

Artikkelen er et utdrag fra en doktoravhandling forfatteren har levert ved USN november 2025.

--- 

Kilder:

• Gross, J., & Levenson, R. W. (1993). Emotional suppression: physiology, self-report, and expressive behavior. Journal of Personality and Social Psychology
• Libet, B., Gleason, C. A., Wright, E. W., & Pearl, D. K. (1993). Time of Conscious Intention to Act in Relation to Onset of Cerebral Activity (Readiness-Potential). In B. Libet (Ed.), Neurophysiology of Consciousness (pp. 249-268). Birkhäuser Boston. https://doi.org/10.1007/978-1-4612-0355-1_15
• Top, V. (2025). Silence and Violence Among Board Members: Exploring Conflict Through a CEB-Based Governance Lens [Paper-based, University of South-Eastern Norway]. Drammen.