Fremtidens arbeidsliv: Trives i samhandlingssofaen

Frem til TV-seriene Mad Men og The Office var arbeidsplassen vår et underprioritert område for de pratende klasser. Det betyr ikke at debatten ikke raste. For i takt med at sentrale lokaler har økt i verdi og pris, har det dukket opp nye konsepter for hvordan man skviser flest mulig ansatte inn på stadig færre kvadratmeter. Man kan presse en organiasjon ganske langt for 30 prosent lavere husleie.

Som et resultat har eget kontor etter hvert blitt mindre vanlig, selv i offentlig sektor. Dette er i stor grad cellekontorene og de åpne landskaps tid. Om lag 50 prosent av norske kontorpulter står plassert i et større rom sammen med andre kontorpulter, og andre knatrende tastaturer, og andre telefonerende kontorister og med alltid like durende kjøleanlegg hengende over hodene høyt der oppe under taket.

Jag trivs best

I det siste har motstanden mot åpne landskap på jobben begynt å danne moment. Til Ukeavisen Ledelses synspunktsider har det kommet stadig flere innlegg om hvor skadelig det er for arbeidsmoralen, trivselen og det kostbare sykefraværet. Senest er det kontor-konsulenten Henrik Carstens innlegg «Er hørselsvern nødvendig for å overleve i kontorlandskapet» som har skapt debatt. Carstens peker på at spørsmålet om hvilken kontorløsning som er best, ikke bare handler om støy, konsentrasjonsvansker og samhandling, men han spør også om kontorets utforming kan være et suksesskriterium for utvikling og måloppnåelse for virksomheten selv.

Det tror konsulent i intriørrådgiverne Mellomrom, Mari Ekstrand. Hun er interessert i hva som skjer når en organisasjon flytter på seg til et nytt bygg. For tiden jobber hun med en doktorgrad på NTNU om hvordan organisasjoner kan bruke fysisk miljø som et eget virkemiddel til å endre kulturen i organisasjonen.

I arbeidet med doktorgraden fikk hun nyss om at Deloitte, som for to år siden flyttet fra åpent landskap på Skøyen til Bjørvika, hadde innført et helt nytt konsept som burde kunne utgjøre et spennende case i avhandlingen hennes.

Managing Partner i Deloitte Aase Aamdal-Lundgaard trives godt uten eget kontor. Samhandlingssofaen skimtes i bakgrunnen.

11 soner

Deloittes løsning er et såkalt aktivitetsstyrt arbeidsplasskonsept. Kort fortalt har man bestemt at arbeidsplassen består av 11 soner som varierer i støynivå fra «stillesone» til «kaffelounge». I sonene mellom finner man blant annet halvstille kontorplasser, felles prosjektbord for team og en såkalt «samhandlingssofa» med aviser. Det finnes også egne avlukker for møter som krever litt mer privatliv for utveksling av sensitiv informasjon.

Deloitte har også innført kontormoten om såkalt «free-seating», hvor ingen av de ansatte har en fast plass, i hvert fall ikke i teorien, men derimot et fast skap som de kan legge tingene sine i før de finner seg en passende arbeidsplass for dagen - godt tilpasset dagens oppgaver, enten det er fordypning i biblioteket eller et senere oppdrag ute hos en klient.

En rask vandring gjennom lokalene i Bjørvika bekrefter det Deloitte selv hevder. Lokalene føles ikke overfylt, det hersker en rolig og konsentrert atmosfære i arbeidsonene, og en mer avslappet stemning i kaffebaren. Fraværet av papir er påfallende.

– Vi har gått aktivt inn for å skape et så papirløst kontor som mulig, sier Deloitte-partner Margrethe Guthus og viser frem rommet med to kopimaskiner og en fryktinngytende makuleringsmaskin som betjener hele etasjens 1000 kvadratmeter. Her skal ingen papirer ligge og flyte.

Ser man bort fra de få ansiktene man møter på, er det faktisk ingenting som tyder på at det jobber individer i Deloitte i det hele tatt. Det henger ingen ironiske Lunch eller Dilbert-striper noe sted. Det er ingen spor av kafferinger på bordene. Og gamle Berntsen i hjørnet er ikke i ferd med å drukne under et lass av gamle aviser og rapporter. I stedet gir kontoret et inntrykk av effektivitet, ryddighet og gjennomstrømmning.

Hygge i kaffeloungen. (Foto: Trond A. Isaksen).

Prøvd før

Selv om begrepet er litt tørt, er ikke aktivitetsstyrt arbeidsplasskonsept Deloittes oppfinnelse. Det kan trekkes historiske linjer flere tiår tilbake. I 1985 ble ideen lagt frem i en artikkel i Harvard Business Review. Og før dette finnes det en studie på free-seating som ble publisert allerede i 1973. Mange mener dagens bruk av begrepet kom til i 1996 i boken The Demise of the Office av Erik Veldhoen. Tanken til Veldhoen er at når folk selv kan velge arbeidsplassen sin, strukturerer de også arbeidsdagen sin bedre.

Det trodde også reklamemannen Jay Chiat, som hadde eventyrlig suksess med Apples legendariske 1984-reklame basert på romanen av George Orwell. Han innførte mange av de samme prinsippene i bedriften sin på begynnelsen av 90-tallet. Han ville ha et kontor som minnet mer om campus på et amerikansk college. De ansatte skulle komme og gå som de ville. På kontoret var det ingen faste plasser og alle måtte legge tingene sine i et tildelt skap før de fant seg en plass. Papir var et tilbakelagt stadium. Laptoper og mobiltelefoner skulle deles ut til de som trengte det.

Eksperimentet ble en rungende fiasko. Ifølge nettstedet Bloomberg var det blant annet ikke nok datamaskiner og telefoner til de ansatte. Dette var jo 1993. Og de personlige skapene var for små til å holde på folks raskt voksende papirbunker.

– Mye forskning viser at folk ofte er svært negative til å måtte gi slipp på plassen sin. Mennesker har behov for å være tilknyttet fysiske plasser, og dersom man fjerner muligheten til dette, tar man også fra noen av dem både trygghet og tilhørighet, sier doktorgradstudent Ekstrand.

– Men dette savnet av plass ser vi ikke i Deloitte, legger hun til.

I dag er det nok mobiltelefoner til alle ansatte, og det papirløse kontor er nærmere enn noen gang. Det er flere større trender som bidrar til utviklingen av fremtidens arbeidsplass.

• Organisasjonene breier seg. Innad i organisasjonene blir arbeid i økende grad organisert i i team, og disse teamene trenger ikke lenger sitte i samme bygning - eller samme land.
• Ny informasjonsteknologi. I dag er alle tilkoblet 24 timer i døgnet.
• Kunnskapsarbeideren. Tjenestesektoren blir en stadig større del av arbeidsmarkedet. Behovet for fast plass er mindre. Samtidig har ledere fortstått at kunnskapsarbeideren trives bedre når hun gis tillit til å strukturere egen arbeidsdag og ikke kontrolleres kontinuerlig.
• Behovet for fleksibilitet. Med likestilling i arbeidslivet har det etter hvert også vokst frem et større behov for å bygge arbeidstiden rundt familielivet.
• Bærekraft. Dagens arbeidsplasser skal bidra til å holde de ansatte sunne og friske. I tillegg er det et økende krav at selskapet skal bidra i kampen mot miljø- og klimaødeleggelser.

Tilfreds med det nye

Ekstrand har dokumentert at medarbeidere i Deloitte har lært seg å jobbe på nye måter og fra ulike plasser. Samtidig rapporterer medarbeiderne om høy tilfredshet i de nye løsningene. Ordningen har også ført til at ledere oppleves som mer synlige, og det er oppstått mer samhandling internt i de ulike avdelingene og mellom ulike nivåer i organisasjonen.

Selv om tidligere forskning indikerer at cellekontorløsninger ofte er foretrukket av medarbeiderne, viser ny forskning rettet mot aktivitetsbaserte løsninger positive resultater, mener Ekstrand.

– Dette bryter med mange rapporter i mediene og som jeg oppfatter er den rådende oppfatningen, nemlig at åpne løsninger og free-seating er produktivitetshemmende og ikke attraktive løsninger fra medarbeidernes perspektiv, sier hun.

– Ta for eksempel støyproblemet. Hos Deloitte har de fått en kultur for at man går til en stillesone. Folk tar nå et aktivt valg og det oppleves ikke som problematisk, sier hun.

Flytting er en mulighet

Ekstand tror en viktig grunn til at resultatene viser at medarbeiderne er tilfreds, er at selskapet har jobbet aktivit for å endre organisasjonskulturen og at de lykkes med dette gjennom flytteprosessen.

– Det vi ofte ser når andre mislykkes, er at man flytter møblene og bytter bygg, men glemmer å jobbe med menneskene. Selskapene flytter ikke aktivt, sier Ekstrand.

Og med det går mange organisasjoner glipp av en enorm mulighet: Sjansen til å endre en fastgrodd kultur.

– Man trenger ikke nødvendigvis bytte hus, men noen ganger må man rive noen vegger. Flytting utgjør en fantastisk mulighet til å gjennomføre kulturelle endringer, sier hun.

Men det er ikke en enkel oppgave. En typisk flytteprosess tar gjerne to til tre år. Og Ekstrand sier slett forarbeid og lite involvering fra medarbeiderne ofte resulterer i motstand i organisasjonen.

– Videre må organisasjonen huske at endringen ikke stopper når organisasjonen er kommet på plass i de nye løsningnene. Organisasjonen bør også jobbe med endringsledelse i tiden etter at man har flyttet inn, sier hun.

Daglig leder i Deloitte, Aase Aamdal Lundgaard forteller at veien mot papirløse, kollektive arbeidsprosesser krevde et viktig forarbeid.

– Kontoret er en delt ressurs for verdiskapning, ikke eid av et individ eller en gruppe, sier hun, som heller ikke har egen plass i Deloittehuset.

«Jeg går ikke tilbake til kontor, om det skulle være aktuelt.»
Daglig leder Deloitte, Aase Aamdal Lundgaard

Må kle organisasjonen

–For å unngå gnissninger er det viktig å føre en dialog med medarbeiderne og gjøre grundig forarbeid før flyttingen tar til, sier Ekstrand. – Det er viktig at arbeidplassen er tilpasset organisasjonen, sier hun.

Konsulenter og revisorer er ofte ute av kontoret. Kanskje gjør det dem til en spesielt godt tilpasset aktivitetssoner.

Gjensidige er et annet av kontorene i Ekstrands doktorgradslupe. Der har man innført en litt annen versjon som man mener er bedre tilpasset måten man jobber der, mer individuelt og mer med telefonen. Løsningen ligner på Deloittes, men minner mer om det etter hvert så tradisjonelle åpne landskapet uten faste plasser og med færre ulike aktivitetssoner. Skal vi tro Ekstrand, fungerer dette svært bra for Gjensidige.

Aase Aamdal Lundgaard er i hvert fall sikker i sin sak.

– Jeg går ikke tilbake til kontor, om det skulle være aktuelt, sier hun.

Aamdal Lundgaard synes løsningen med forskjellige soner på arbeidsplassen er mye bedre enn andre kontorløsninger. Selv har hun ikke fast plass.

– Jeg har fått det ryddig og fått bedre struktur på tingene mine. Luftkvaliteten er blitt bedre. Som leder er jeg mer tilgjengelig, jeg treffer kollegaer og jeg tror de opplever at det er mye lettere å kontakte meg. Trenger jeg fred og ro, kan jeg fortsatt sette meg vekk, sier hun.

Hennes neste utfordring blir å overtale juristene. Da Deloitte flyttet, fikk juristene selv bestemme at de skulle beholde sine faste plasser og et fåtall kontorer. Men det spørs om det blir like mange kontorer på advokatetasjen i fremtiden.

– Jeg tror det kan være aktuelt å gjøre noen tilpasninger for juristene, men tror at konseptet også passer for dem, sier Aamdal Lundgaard.