Sykefravær koster dyrt. Det gjør passivitet også

Joakim Lund er seniorrådgiver i AS3 Norge.

SYNSPUNKT. Sykefravær har tradisjonelt ofte blitt omtalt som noe som oppstår hos den enkelte ansatte. Diagnoser, livssituasjoner, motivasjon og sykelønnsordningen får stor plass i debatten.

Men det er en sannhet mange virksomheter snakker for lite om: En betydelig del av sykefraværet har sammenheng med forhold på arbeidsplassen. STAMI viser til at ca. 42% av alt sykefravær skyldes helt, eller delvis forhold på arbeidsplassen. Arbeidspress, uklare roller, dårlig ledelse, lav mestring, konflikter som får leve for lenge, organisasjonsendringer og manglende tilrettelegging sliter folk ut.

Dette betyr ikke at arbeidsgiver har skyld i, og ansvaret for alt av sykefravær. Det betyr at arbeidsgiver har langt større påvirkningsmulighet enn mange later til å tro og den muligheten benyttes ofte for sent.

Vi reparerer oftere enn vi forebygger

Flere og flere virksomheter begynner å få gode rutiner for sykefraværsoppfølging – som for eksempel, dialogmøter, oppfølgingsplaner, frister og dokumentasjon. Det er viktig, og det er bra. Problemet er at mye av dette først starter når «ulykka allerede er ute». Når den ansatte er borte. Når konflikten har satt seg. Når lederen har mistet oversikten. Når kollegene allerede er overbelastet. Når fraværet har blitt et tall i rapporteringen. Da kaller vi det sykefraværsarbeid. Men i realiteten driver vi oftest med reparasjon. Forebygging er noe annet. Forebygging handler om å gripe inn før folk faller ut, før belastningen blir sykdom og fravær av arbeidsevne, før dårlig organisering blir normaltilstand, før mistrivsel blir resignasjon og før én sykmelding blir starten på et mønster. Det er her mange virksomheter sliter. Ikke fordi de mangler vilje, men ofte fordi de mangler systematikk.

Arbeidsgivere vil ha effekt, men vet ikke hva de skal investere i

Mange ledere forstår at sykefravær er dyrt. De ser vikarkostnadene, produksjonstapet og belastningen på kolleger og øvrig arbeidsmiljø. De ser ledertimene som forsvinner i oppfølging, forsøk på koordinering og brannslukking. Likevel blir forebygging ofte skjøvet nedover prioriteringslisten for mange ledere og virksomheter.

Hvorfor? Fordi det er vanskelig å vite hva som faktisk virker.

Skal man investere i, og satse på lederutvikling? Arbeidsmiljøkartlegging? Stressmestring? Ergonomi og tilrettelegging? Tettere oppfølging? Kompetanseheving? Kulturarbeid? Medarbeidersamtaler? Ekstern bistand, eller interne ressurser?

Og hva er egentlig avkastningen?

Spørsmålet om ROI (Retur On Investment) er helt legitimt, men ofte stilles det på feil tidspunkt. Virksomheter etterspør effekt før de har forstått rotårsakene til problemene. De vil vite nytteverdien av tiltakene før de har kartlagt hele risikobildet. Man ønsker å kjøpe løsningen før man har forstått diagnosen. Da blir forebygging fort en katalog av velmenende aktiviteter og velmenende aktiviteter er ikke det samme som effekt.

Det dyreste tiltaket er det som ikke treffer problemet

Det finnes ingen universalkur mot sykefravær. Derfor blir også jakten på «det beste tiltaket» ofte misvisende.

En avdeling med høyt arbeidspress trenger ikke nødvendigvis et kurs i stressmestring. Den trenger kanskje en annen bemanning, tydeligere prioriteringer eller en leder som faktisk har mandat til å endre arbeidsbelastningen i miljøet. Et team preget av konflikt trenger ikke nødvendigvis en motivasjonsdag. Det trenger kanskje profesjonell konflikthåndtering og tydelig ledelse. En medarbeider med lav mestring trenger ikke nødvendigvis tettere kontroll. Kanskje trenger vedkommende opplæring, støtte og realistiske forventninger. Når tiltak ikke treffer årsaken, blir de ikke bare ineffektive. De kan også skape opplevelse av kynisme. Ansatte merker fort forskjellen på reell forebygging og symboltiltak.

Sykefravær er ikke bare et HR-problem

En av de største feilene virksomheter gjør, er å plassere sykefravær i HR alene. HR kan, og er ofte svært gode til å støtte, strukturere, analysere og utfordre. Sykefravær skapes og forebygges oftest i linjen. For eksempel måten arbeid organiseres på, i prioriteringer, i ledelse, i bemanning, i kultur og i kravene som stilles og ressursene som faktisk stilles til rådighet.

Sykefravær må forankres i toppen og reduseres ikke gjennom rapportering alene. Når sykefravær blir en månedlig statistikk i ledermøtet, men ikke kobles til drift, kvalitet, økonomi og risikostyring, mister man den viktigste innsikten. Fravær er ofte et symptom på noe. Ikke bare et avvik i statistikken, og symptomer må forstås før man vet hvordan man skal behandle dem.

ROI på forebygging starter med ærlige spørsmål

Skal virksomheter få avkastning (økonomisk og human) på forebygging, kan de med fordel utvikle spørsmålene de stiller seg selv. Ikke bare: Hvor høyt er sykefraværet, men også:

• Hvorfor er det høyt akkurat her?

• Hva er det ved arbeidet som skaper belastning?

• Hvilke ledere står i størst risiko?

• Hvilke ansatte opplever lav mestring eller lav støtte?

• Hvor oppstår konfliktene?

• Hvilke mønstre ser vi før folk blir sykmeldt?

• Hva koster fraværet virksomheten vår egentlig?

Mange virksomheter har mer enn nok data. De har fraværstall, medarbeiderundersøkelser, avviksrapporter, turnoverstatistikk, medarbeidersamtaler, HMS-kartlegginger og lederobservasjoner og driftsdata. Utfordringen er at mange av disse dataene ofte ligger i hver sin skuff. Da blir det utfordrende å se sammenhengene og når man ikke ser sammenhengene, ender man fort med generelle tiltak mot spesifikke utfordringer.

Forebygging må måles bredere enn fraværsprosent

Mange vil gjerne måle effekten av forebygging direkte på sykefraværsprosenten. Det er naturlig, men blir fort for smalt. Sykefravær påvirkes av mange forhold utenfor arbeidsgivers kontroll og arbeidsplassens fire vegger. Derfor bør virksomheter måle mer enn selve sykefraværet for å få et klarere bilde av hvilke forebyggende innsatser som virker best for hva.

Med fordel kan man også se på tidlige indikatorer i miljøet som for eksempel arbeidsbelastning, rolleklarhet, mestring, lederstøtte, konfliktnivå, psykologisk trygghet, turnover, bruk av overtid, kvalitetsavvik og ledertid brukt på fraværsoppfølging. For det er ofte her man kan varsellampene blinke først. Når sykefraværet stiger, har varsellampene gjerne blinket en stund.

Det finnes ingen snarvei, men det finnes en bedre vei

Forebygging handler ikke om å sette i gang flest mulig tiltak. Det handler om å sette inn riktige tiltak tidlig nok. Det krever tre ting.

1.     Virksomheten må vite hvor risikoen ligger.

2.     Tiltakene må rettes mot rotårsakene, ikke bare symptomene.

3.     Resultatet og effekt må følges opp over tid.

Dette høres kanskje selvsagt ut. Likevel er det her veldig mange som bommer. Man gjennomfører en workshop, et kurs eller en kampanje, og håper at dette skal føre til at sykefraværet går ned. Når effekten uteblir, konkluderer man med at forebyggingstiltaket ikke virker. Kanskje var ikke løsningen på problemet at avdelingen fikk en halv dags workshop i «medarbeiderskap» alene og kanskje var problemet at tiltaket ikke traff.

Den reelle kostnaden ligger i det som får utvikle seg

En konflikt som får leve og utvikle seg i seks måneder, koster mer enn en tidlig intervensjon. En leder som står alene i vanskelige personalsaker, koster mer enn lederstøtte. Et team som konstant går på for høy belastning, koster mer enn bedre prioritering. En sykmelding som kunne vært unngått, koster mer enn en samtale med en travel leder på riktig tidspunkt. En arbeidsplass som normaliserer slitasje, betaler prisen før eller senere. Dette er kanskje den mest undervurderte delen av ROI-regnestykket. Avkastningen av forebygging vises ikke bare i lavere sykefravær. Den vises i problemer som ikke eskalerer. I medarbeidere som blir i virksomheten lenge. I ledere som håndterer krevende situasjoner bedre. I team som tåler belastning uten å bli syke av den. Forebyggingens verdi ligger ofte i det som ikke skjer.

Arbeidsplassen en del av problemet, og en del av løsningen

Vi kommer ikke til å fjerne sykefravær. Mennesker blir syke. Livet skjer. Ingen kan kontrollere alt, men arbeidsgivere kan bidra til å kontrollere mer enn mange gjør i dag.

• De kan organisere arbeidet smartere.

• De kan styrke lederne tidligere.

• De kan ta konflikter før de setter seg.

• De kan avklare forventninger tidligere.

• De kan bygge for mestring.

• De kan bruke data mer målrettet.

Det krever at vi begynner å tenke forebygging som en integrert del av virksomhetens strategi og at vi slutter å tenke på forebygging som et positivt tillegg når det er tid og penger til overs. Forebygging god drift, god ledelse og god økonomi.

Så ja, arbeidsgivere bør absolutt spørre seg selv hva de får igjen for å investere i forebygging, men de bør stille ett spørsmål til - Hvor lenge har vi råd til å la være?