Norske ledere tjener mest i Norden

Når man ser på lederes totale kompensasjon – altså lønn, bonus og aksjer gjennom såkalte langsiktige insentivavtaler – er norske ledere lønnsinker i Europa, viser Hay Group European Top Executive Compensation Report (se figur). Samtidig leder de an i Norden.

Comp & Ben

Et like sikkert vårtegn som at debatten om lederlønninger tas opp, er at kommentatorer kaller debatten et sikkert vårtegn. Denne gangen er det lønnen til Statoil-sjef Helge Lund og DNB-sjef Rune Bjerke som vekker harme. For lederlønn er blitt et samfunnsanliggende. De største selskapene bruker derfor egne eksperter til å ta seg av lønnsutviklingen og for å sikre seg den beste kompetansen.

Even Bolstad, daglig leder i HR Norge, forteller at det i mange av de største selskapene finnes egne direktører med ekspertise på lønn og kompensasjon.
Rådene fra «lønnsdirektøren,» eller «Compensation & Benefit Manager» på nynorsk, er ofte veiledende for lønnspakken til toppsjefene – men det er styret som tar den endelige avgjørelsen.

– De aller fleste norske selskaper har ikke egne lønnseksperter. Det som da ofte blir praksis er hva styremedlemmene har av erfaring fra egne selskaper, og som de tar med seg inn i styrearbeidet. Det betyr at både god og dårlig praksis kan slå rot, sier han.

David Southall og Juhani Ruuskanen i konsulentselskapet Hay Group er blant de ledende ekspertene på lederlønn og bonuser i Nord-Europa. De kan gi et eksklusivt innblikk i hvordan lederlønnen i Norge og utlandet blir til. På forespørsel fra Ukeavisen Ledelse har de satt sammen flere trender innen kompensasjon, som kommer til å prege norske styrerom i årene fremover. Bildet de tegner viser at vi er på vei mot større forskjeller – ikke bare mellom lederne og de ansatte, men også mellom ledere innad i selskapene.

• Tar styring: Styret jobber mer med lønnsproblematikk - det er vanskelig å finne «den riktige lønnen.»
• Etterspør kunnskap: En egen bransje som tilbyr benchmarking av ledere vokser frem.
• Lønn etter innsats: På tross av likhetsprinsipp i norske styrerom tvinger innsatsbasert lønn seg frem også i Norge.
• Langsiktige insentiver: Sverige og Finland har innført at ledelsen må kjøpe aksjer i selskapet med egne penger. Her henger Norge etter, men bruken av langsiktige insentiver øker også her hjemme.
• Norske sjefer billige: Sammenligner man den totale lønnskompensasjonen ligger norske lederlønninger langt under andre vesteuropeiske land. Men om det er negativt, er ikke gitt.
• Myke verdier: Det er faktisk sant at penger ikke er alt - stadig flere ledere går ned i lønn i bytte mot mer interessante arbeidsoppgaver.

Styrene tar styring

En viktig trend i Norge er at styrene og kompensasjonsutvalgene tar mer kontroll over ledernes lønn. Hay Group merker det gjennom at de i økende grad selger rådene sine til styrer og kompensasjonsutvalg, og ikke direkte til lederne selv, som var mer utbredt før.

– God styring er stadig viktigere. Det handler om å finne den konkurransedyktige lønnen, og som samtidig ikke vil anses å være for høy, sier Ruuskanen.

– Vi ser at styrene er stadig mer interessert i å vise ansvar og åpenhet om lederlønn, sier han.

Norge er allerede ledende på åpenhet, og norske årsrapporter inneholder informasjon om ledernes lønnspakker. Men skal vi tro konsulentene kan det være enda mer åpenhet på vei. I sammenheng med at styrene tar kraftigere tak i problemstillingen, har Hay Group merket en økt etterspørsel etter filosofiske betraktninger om lønn.

– Mange etterspør dette for tiden. Vi pleier å anbefale å komme frem til et knippe prinsipper som alle kan enes om at er rettferdige. Det kan for eksempel være at topplederen ikke skal behandles annerledes enn andre i selskapet. For oss handler det ofte om å bidra med data til klientene slik at man kan sammenligne egen leders lønn med andre lederes lønninger, sier Ruuskanen.

Hay Group viser til at det i Norden i dag anses som rettferdig at toppsjefen får 2 til 2,5 ganger mer enn andre medlemmer av toppledelsen, og kanskje 10 til 20 ganger mer enn gjennomsnittet av de ansatte. I Finland og Sverige anses det greit at lederen tar hjem 25 til 30 ganger mer enn gjennomsnittsarbeideren. Og i USA er det nå stilltiende aksept for 300 ganger høyere lønn til sjefen enn til nyansatte. Hay Group har beregnet tallene for selskaper med rundt 20 milliarder kroner i omsetning.

Totalkompensasjon

I takt med at styrene og kompensasjonsutvalgene har fått mer å gjøre, har etterspørselen etter analyser av lederens totale lønnspakke økt.

– Vi utfører egne analyser av lederens pensjons- og bonusavtaler. Dermed kan vi også benchmarke lederne mot hverandre med informasjon fra databasene våre. I disse rapportene ser vi gjerne på flere faktorer som til sammen utgjør stillingen som administrerende direktør. Hvor stor er egentlig stillingen? I hvilken grad må man være en menneskekjenner for å lykkes i jobben? Har lederen stor frihet til å handle? Alt dette inngår i analysen, slik at styret lettere kan se hvor mye ledelse de får for pengene, sier Southall.

For eksempel kan det tenkes at oljeprisen plutselig gjør et byks. Er det da grunn til at lederen skal høste denne gevinsten i form av større bonus? Det viser seg at det er mulig å kompensere for slike effekter også, uten at lederen straffes for hardt. Det er heller ikke slik at gevinsten av en persons innsats kan måles perfekt. I et team er alle avhengige av alle.

– Det er jo en av grunnene til at opsjoner ikke er så vanlig lenger. Den vanlige måten å kompensere for slike effekter er å gjøre vurderinger av relativ innsats. Hvordan har selskapet gjort det sammenlignet med andre selskaper i samme bransje? Andre måter man takler det på er ved å sette et tak på bonusen, sier Ruuskanen.

Lønn etter innsats

Southall og Ruuskanen viser til at det er mange mål som brukes når lederens lønn skal knyttes til innsatsen. Mens det før var vanlig med noen ganske få, som gjerne var knyttet til finansielle mål for selskapet, måles i dag mange ledere i tillegg på en rekke kvalitative mål. Hay Group bruker blant annet et system med balansert målstyring. Hvordan selskapet har lykkes med en planlagt ekspansjon kan være et annet treffsikkert mål.

Mens mange land har gått veien med insentivsystemer - og da gjerne med aksjeopsjoner som en hovedingrediens, har man i Norge vært litt mer forsiktige. Det kan nok skyldes at opsjoner som en del av lederlønnen vekker sterke følelser og skaper store overskrifter. Hydro, Telenor, Yara og Orkla har alle fått negativ omtale for opsjonene til toppledelsen gjennom de siste ti årene. For Hydros del endte det med en myndighetsbestilt rapport fra advokatfirmaet BA-HR og tilbakebetaling av deler av lønnen. I 2007 ga administrerende direktør Evind Reiten i Hydro fra seg 8 av de 28 millionene han fikk i lønn, mens styreleder Jan Reinås trakk seg etter press fra staten som også var den største aksjonæren.

I de gjeldende statlige prinsippene for eierstyring fra 2011 anbefales det å unngå bruk av aksjeopsjoner som del av lønnen til ledere. Og Næringsminister Monica Mæland har varslet at hun vil gå gjennom regelverket i den kommende eierskapsmeldingen.

– Vi opplever at styrene i Norge er svært forsiktige. Samtidig er de opptatt av å vise solidaritet, og det er liten aksept for store forskjeller. Noen selskaper velger bort innsatslønn helt, og gir samme lønn til hele ledergruppen, men det er en økende trend også her at man gir lønn etter innsats. Og det vil føre til større forskjeller, sier Ruuskanen.

Men selv om opsjoner er ut, er det andre måter å sammenstille lederens interesser med selskapets lønnsomhet. Vanlig aksjekjøp med egne penger seiler opp som en erstatning i nabolandene.

– Mange steder i Europa kreves det at ledelsen investerer sine egne penger i selskapet. Men i Norge har man egentlig ikke lagt opp til langsiktige insentiver på denne måten. Her får man gjerne aksjene utdelt, sier konsulentene.

Ved å investere alt fra et par månedslønner til en årslønn i selskapets aksjer får man delta i selskapets langtidsprogram som kan gi ekstra aksjer parallelt med det man allerede har investert. Sverige er kanskje det landet som har kommet lengst, der har investering av egne penger vært praksis de siste fem årene.

– I Finland er det fortsatt i startgropen, men vi anslår at hele 70 prosent av finske selskaper allerede har innført ordningen, sier Ruuskanen.

Orkla la bort opsjoner

Orkla gikk i 2012 bort fra opsjoner og innførte et kontantbasert langtidsinsentiv. Ukeavisen kjenner til at den negative oppmerksomheten rundt opsjonsavtaler de siste årene har vært utslagsgivende for at Orkla valgte å gå over på en den nye ordningen, som også de ansatte i Orkla stemte for.

I den nye ordningen settes et beløp basert på resultatet av årsbonusordningen i en egen konto for bonusutbetalinger. Systemet er konstruert for å belønne fremgang – som selskapet definerer som god drift. Systemet skal kunne gi 30 prosent av årslønn for «god prestasjon», og har et tak på 100 prosent av årslønnen for «svært god prestasjon.» For 2014 er profittvekst lagt inn som en betingelse for bonusutbetaling. Saldoen på bonuskontoen reguleres med utviklingen av Orkla-aksjen frem til bonusen skal utbetales. 50 prosent av opptjeningen utbetales etter 2 år, resterende etter 3 år gitt at den ansatte ikke har sagt opp. Det er også satt et tak som bidrar til at ordningen kan vare i mange år. Årlig utbetaling skal ikke overstige en årslønn på utbetalingstidspunktet, og det overskytende skal da tillegges bonuskontoen for utbetaling påfølgende år. I 2013 var rundt 175 av Orklas ledere tilknyttet systemet.

Hydro skiftet kurs

Siden krisen i 2007 har også Hydro blitt en av de beste i klassen. Ledelsen får nå en grunnlønn pluss naturalytelser. Bonusen er 50 prosent av lønnen for administrerende direktør. Og maks 40 prosent for andre ledere. Bonusen utbetales ikke dersom resultatet før finanskostnader og skatt (EBIT) er negativt. I tillegg skal bonusen reflektere at selskapet har oppnådd sine finansielle, operasjonelle og organisatoriske mål for året - det inkluderer både HMS- og CSR-parametre. Hydro har også langsiktige insentiver som består av 25 til 30 prosent av årslønnen. Utbetaling betinger positiv EBIT og at midlene straks investeres i Hydro-aksjer som må holdes i minimum tre år.

Lønn er ikke alt ...

Med enhver trend er det som regel også en mottrend. Hay Groups kjennskap til norske toppledere peker på at stadig flere velger bort lønn mot spennende oppgaver, og for å kunne jobbe i selskaper med interessante historier.

– I våre egne undersøkelser fremgår det at ledere gjerne slutter i jobben for å få nye interessante oppgaver. Eller for å finne en bedre balanse mellom arbeid og fritid. De vil være en del av noe meningsfylt, sier Ruuskanen.

Utviklingen henger sammen med inntoget av samfunnsansvar i næringslivet. CSR er ifølge ekspertene nå i ferd med å bli et statussymbol for ledere. For selv om norske ledere er opptatt av respekt, på samme måte som ledere i utlandet, er måten respekten høstes snudd på hodet. I en egen analyse Hay Group utførte blant sine norske kunder fremgikk det at myke verdier, som at selskapet bidrar positivt til samfunnet, er i ferd med å bli en oppskattet kilde til respekt, og at penger ikke ga lederne mer respekt etter at de nådde et visst terskelnivå.

... men den må være riktig

Lederlønn er blitt svært synlig. De flinkeste selskapene har forstått at feil lederlønn kan være farlig for omdømmet, men også at riktig lederlønn kan være gull verdt i markedsføringssammenheng.

– Ingen vil være det selskapet som gir for høy eller for lav lønn til ledere, sier Ruuskanen.

Foto

Hay Group Executive Compensation Report

Grunnlønn for ledere med bonus og langsiktige insentiver i prosent av medianen i Europa for selskaper med mer enn 20 milliarder kroner i omsetning.