De 4 mentorrollene

Den ubehagelige samtalen du vet du bør ta med en medarbeider. De strategiske veivalgene du vet du må ta. De vanskelige formuleringene til styrepapirene. Hva skal du gjøre? Det kan være fristende å be om råd istedenfor å lete etter svar selv. Men er det egentlig råd en utrygg leder, eller medarbeider, trenger? Jennybeth Ekeland, seniorkonsulent i AFF, stiller spørsmålet i sin nye bok "Mentoring. Lærende allianser i ledelse"; og gir selv svar: Hun advarer mentorer og ledere mot å gi for mange råd.

– Å bare gi råd blir for lettvint og overfladisk, sier Ekeland.

Ulike situasjoner

En som gir råd tar gjerne utgangspunkt i sitt eget ståsted og sine egne erfaringer, og rådet kan være riktig ut fra en situasjon han selv har vært i. Rådet trenger imidlertid ikke å være riktig for den som får det, forklarer Ekeland.

– Han eller hun står i en annen situasjon, har andre folk rundt seg og jobber kanskje i en helt annen kultur. Råd kan være direkte farlig hvis rådgiveren ikke forstår situasjonen.

Å gi råd faller lett for ledere, og en mentor som siteres i boken innrømmer det glatt: Det er en utfordring å ikke gi råd eller komme med løsninger. Han sitter med råd og løsninger i hodet og klør etter å komme med råd. Men han besinner seg. Han vet at det er viktig at adepten kommer med svarene selv, "fordi adepten i realiteten har svarene selv".

Ekeland at også den som får råd har et ansvar. Du er alltid ansvarlig for dine handlinger. Samme hvor mange gode eller dårlige råd du måtte ha fått på veien.

Læremester og elev

I femten år har Jennybeth Ekeland kjørt mentorprogrammer for og med ledertalenter og ledere i regi av AFF, et konsulentmiljø i sfæren rundt Norges Handelshøyskole. De siste årene har hun fulgt opp rundt hundre mentor-adept-par i året. Adepten i paret er per tradisjonell definisjon den personen som skal utvikle seg og lære (eleven), mens mentoren er en person med kunnskap, erfaring og nettverk som skal stimulere adepten til læring og utvikling (læremesteren). Hensikten med AFF-programmet er imidlertid at både adepten og mentoren skal utvikle seg i det Ekeland omtaler som "et ledelse- og organisasjonsperspektiv".

Gammelt og gresk

Selve idéen om å "gå i lære" hos en mentor er så gammel at den mest kjente fortellingen om det stammer fra gammel gresk mytologi. Forfatteren Homér skriver om hvordan kong Odyssevs tar kontakt med sin venn Mentor før han legger ut på sin farefulle ferd til Troja. Odyssevs ber Mentor om å ta vare på sønnen Telemakhos og være som en far for ham.

Mentors er blitt et begrep for det å være en erfaren læremester, men det skal sies at historien forteller at Mentor ikke skjøttet sin oppgave særlig godt. Det er gudinnen Athena som trer frem som Telemakhos´ virkelige mentor. Det er hun som gir ham råd, motivasjon og mot til å handle.

De fire rollene

Det er ikke opplagt hva slags rolle en mentor bør gå inn i overfor en adept, og selv om Ekeland advarer mentorer mot å gi for mange råd, er det ikke alltid feil å gi råd feil. Mentorskap er, som lederskap, situasjonsbestemt. Trenger den andre hjelp til å håndtere konkrete saker og oppgaver? Eller har han eller hun behov for støtte i en situasjon som er krevende følelsesmessig? Krever situasjonen direkte styring, eller er det mest fruktbart å invitere til refleksjon?

Jennybeth Ekeland har videreutviklet en modell som ble laget av den britiske professoren David Clutterbuck som beskriver fire mentorroller:

• Veiviseren
• Pådriveren
• Støttespilleren
• Nettverkshjelperen

Ideen er at gode ledere og mentorer skal kunne beherske alle de fire rollene, og være i stand til å veksle mellom dem etter adeptens behov. Modellen - som presenteres på neste side - sier noe om hvilken rolle man bør ta som mentor og leder når. Den sier også noe hva slags adferd man som leder og mentor bør skygge unna. En mentor skal eksempelvis ikke være verken psykolog eller lege. Mentoren skal heller ikke overta ansvaret fra adepten.

Viktige støttespillere

Rollen som støttespiller utmerker seg med at den alltid vil være aktuell for en mentor. Noen ganger er det til og nok med en som lytter, stiller åpne spørsmål og forteller at "du er ok", erfarer Ekeland. Det kan handle gjøre den andre oppmerksom på sine sterke sider, for eksempel gjennom å gripe fatt i positive ting, stoppe opp og si: "La du merke til hva du gjorde der?"

– For at mentoren skal fylle rollen som støttespiller, er det viktigste at han stiller spørsmål og prøver å finne ut hva adepten trenger, for så å respondere på det. Man må være nysgjerrig og man må ville den andre vel, sier Ekeland, som også erfarer at mange adepter ønsker seg en mentor som kan være en utfordrer og kritisk venn. Mange har ikke folk rundt seg på jobben som tør å utfordre dem med kritiske og ærlige tilbakemeldinger, også når det er ubehagelig.

Selvinnsikt og empati

Et kjennetegn ved gode mentorer er at de har selvinnsikt. En selvinnsikt de gjerne har tilegnet seg gjennom sine egne ledererfaringer og sin egen lederutvikling. Mange av dem har ifølge Ekeland lyktes godt her i lederlivet, men de kan også ha lært av negative opplevelser. I tillegg til selvinnsikt har en god mentor evnen til å sette seg inn i og vise forståelse for den andres situasjon, også følelsesmessig.

I AFFs mentorprogrammer har mentoren alltid mer ledererfaring enn adepten. For en erfaren leder som har fått et utvidet lederansvar, kan det eksempelvis være nyttig å ha en erfaren toppleder som mentor.

– Den som har vært toppleder selv, har kjent det på kroppen. Han eller hun vet hva det vil å lede en stor organisasjon, sier Ekeland.

Gode og dårlige relasjoner

Hva må så slå til for at en mentor-adept-relasjon skal lykkes? Ifølge Ekeland er det viktigste at de bygger tillit seg imellom gjennom respekt, interesse og nysgjerrighet. Hun omtaler det som relasjonsledelse i praksis, og sier at det kan bli ganske sterkt når mentor og adept får til disse tingene. Det skapes motivasjon, engasjement og inspirasjon.

– Men de må ha en relasjon. Det er ikke slik mange tror, at man forbereder seg på et tema og så snakker med mentor om dét.

En god relasjon er en god forbindelse. Det er sammenheng og samhørighet. Et lite mindretall av mentor-adept parene, rundt 1 prosent ifølge AFFs egne statistikker, får det imidlertid ikke til. Det kan skyldes dårlig kjemi, altså en dårlig sammensetning, men ifølge Ekeland kan det også skyldes at mentor ikke er har vilje og nysgjerrighet nok til å lære.

– Hvis mentor bare er innstilt på å lære bort, kan han eller hun glemme å stille gode spørsmål. Da blir det lite rom for refleksjon. Vi har også sett eksempler på adepter som ikke har klart å prioritere å sette av nok tid til relasjonen.

Mentorer og adept lærer

Underveis i programmene er erfaringene at mentorene begynner å reflektere over sin egen lederstil: Hva ville jeg selv ha gjort som leder i den situasjonen adepten nå beskriver? Hvorfor ville jeg gjort det slik? Er det noe jeg selv bør begynne gjøre annerledes i min lederhverdag?

– I etterkant er det mange mentorer som forteller at de er blitt flinkere til å snakke med andre mennesker. Kanskje er de også selv blitt bedre ledere.

Gode mentorer kan gjøre en forskjell for adepter. De kan berøre adeptens liv og verdier. En god mentor vil ofte se mer i enkeltmennesket enn det han eller hun gjør selv.

Å skulle veksle mellom de ulike mentorrollene, være veiviser, pådriver, nettverkshjelper og støttespiller alt etter adeptens personlige behov, med tanke på å gjøre en forskjell, kan virke som en stor oppgave.

Jennybeth Ekeland pleier å si til nye mentorer som er opptatt av å skulle prestere, at de skal slappe av og ikke prøve for hardt. Det fungerer gjerne best når mentoren ikke er så styrende, og heller stimulerer adepten til å selv finne svar.

4 mentor- og lederroller

Horisontal akse: Startpunktet. Mentoren vurderer adeptens, eller medarbeiderens, behov.

* Jo, mer oppgaverelatert behovet til adepten er, jo lenger til venstre går mentor på aksen. Behov: kunnskap, kompetanse og faglig påfyll.

* Jo, mer emosjonelt adeptens behov er, jo lenger ut på høyre akse går mentor. Behov: støtte, bekreftelse, gi mot.

Vertikal akse: Adferden mentor/leder har å spille på. Strekker seg fra styrende adferd til ikke-styrende adferd hvor man inviterer adepten/medarbeideren til refleksjon.

Veksler mellom roller: Modellen beskriver fire roller. Gode mentorer og ledere veksler mellom rollene ut fra adeptens eller medarbeiderens ulike behov i ulike situasjoner.

OM DE FIRE ROLLENE I MODELLEN

Veiviseren - gå foran

* Svarer på adeptbehov som primært har med emosjoner å gjøre med relativt styrende adferd.

* Rådgiver - dele erfaringer og gir ekspertråd (mest styrende)

* Historeforteller - dele egne opplevelser og erfaringer (midt-på-treet-styrende)

* Rollemodell - gå foran med et godt eksempel (minst styrende).

Veiviserrollen er en rolle mentorer og ledere lett går inn i. Mentorer gjerne må gjerne dele nyttig og verdifull erfaring og gi råd, men ikke hele tiden. Da får adepten for liten mulighet til å reflektere selv.

Råd i form av instrukser er mest aktuelt hvis mentor ser at adepten er i ferd med å gjøre noe som er helt galt og føler at han må si ifra. Det er viktig å få prøve og feile, men umodne ledere kan også trenge korreksjon.

NB: Mentor skal ikke være en beskytter

Fallgruve: Veiviseren tar et så stort ansvar for adepten at han blir en beskytter. I iveren etter å hjelpe kan mentor begynne å handle på vegne av adepten. Det hindrer utvikling. Adepten skal dyktiggjøres til å ordne opp selv, gis mot, støtte og tillit - ikke beskyttes.

Pådriveren - aktiv bevisstgjøring

* Svarer på adeptbehov som primært har med sak/oppgaver å gjøre med realtivt styrende adferd.

* Kritisk venn - gi kritiske, ærlige tilbakemeldinger (mest styrende)

* Utfordrer - gi nye perspektiver, få adept til å gjøre noe han ellers ikke ville gjort (midt-på-treet-styrende)

* Sparringspartner - gi ny innsikt knyttet til sak, oppgaver og læringsbehov gjenom dialog (minst styrende)

Mentoren ser noe adepten ikke ser og bruker sin erfaring til å være direkte, identfisere læringsmuligheter, gi tilbakemelding, avdekke mønstre og utfordre. Mange adepter mangler en kritisk venn, og ønsker seg det. I boken Mentoring forteller en adept at en mentor etter en episode kalte ham respektløs og arrogant. Det ble opptakten til inngående samtaler om verdier og lederrollen.

NB: Ikke bli en målsetter

Fallgruve: Veiviseren tar et for stort ansvar for adeptens mål. Husk at det alltid er adepten som skal sette mål. Ansvaret ligger hos den som skal lære.

Tips: Ikke prøv for hardt, gjør det enkelt.

Nettverkshjelperen

* Svarer på adeptbehov som primært har med sak/oppgaver å gjøre med relativt lite styrende adferd.

* Brobygger - gi tilgang til nettverk

* Døråpner - bevisstgjøring rundt bruk av interne og eksterne nettverk

Vi trenger nettverk for å lykkes. Oppgaven til mentor er å bevisstgjøre adetpen på hvilke nettverk som trengs internt og eksternt for at mål skal kunne nås. Mentorer er gjerne flinke nettverksbyggere. Relasjonsbygging er en av årsakene til at de har lyktes som ledere.

NB: Ikke kast frem navn ukritisk

La være å oppmuntre til nettverk som adepten ikke trenger. Ikke sleng om deg med navn på en måte som gir inntrykk av at du skryter unødvendig mye av deg selv og dine bekjentskaper.

Støttespilleren

* Svarer på adeptbehov som primært har med emosjoner å gjøre med realtivt lite styrende adferd.

* Bevisstgjør - bevisstgjøring rundt ressurser, talent og potensial

* Utvikler - oppmuntre og støtte gjennom å lytte, stille spørsmål, ha en god dialog og det å være til stede.

En grunnleggende rolle for en mentor. Rollen gjennomsyres av en holdning der det handler om å være til stede på adeptens premisser og ha tro på adepten kan mestre sin egen utvikling. Observerer og er nysgjerrig på en ikke-dømmende måte.

Mentor hjelper adepten til å utvikle selvtillit og motivasjon for å gå løs på nye utfordringer og muligheter. Mentor bidrar til at adepten blir kjent med seg selv, sine sterke sider, kvalifikasjoner og ressurser, men også sine motiver, drivkrefter, muligheter, barrierer og utviklingsområder. På bakgrunn av dette kan det tas valg med hensyn til prioriteringer og karriere. Vi lærer best når vi opplever trygghet, tillit og støtte.

NB: Ikke bli terapeut

Ikke bli for engasjert i adepten. Hold deg innenfor kompetanseområdet ditt og støtt adepten i å lykkes i jobben sin. Ikke opptre som lege eller psykolog. Støtt heller adepten i søke profesjonell hjelp hvis adepten trenger det.

Kilde: Jennybeth Ekeland og boken Mentoring. Lærende allianser i ledelse. Modellen er en videreutvikling av en modell fra David Clutterbuck.

– Skal en slik relasjon fungere må du våge å åpne deg

Rollebevissthet

Tid til ledelse

Tillit avgjørende