Silvija Seres: KI endrer ikke bare jobber – den endrer også arbeidsgiverrollen

Silvija Seres er KI-ekspert og strategisk rådgiver med bakgrunn fra institusjoner som Oxford og Silicon Valley. Hun er kjent for å gjøre komplekse teknologiske konsepter enkle å forstå og anvende. Hun skriver om teknologi, KI, digitalisering og ledelse i Dagens Perspektiv.

Silvija Seres er matematiker og teknologistrateg.

SYNSPUNKT. Vi snakker mye om hvordan kunstig intelligens (KI) kommer til å endre arbeidsoppgaver. Men vi snakker for lite om hvordan KI forandrer selve arbeidsgiverrollen – hvordan vi leder, utvikler og motiverer mennesker i en organisasjon der teknologien blir en ny medarbeider.

Arbeidsgivere i Norge står nå ved et veiskille: Enten blir KI brukt til å effektivisere og kutte kostnader, eller så blir det brukt til å styrke mennesker og organisasjoner. Det valget må tas nå – og det er et ledelsesvalg, ikke et teknologisk ett.

KI og framtidens arbeid

Ifølge World Economic Forum (2023) vil 23 % av alle jobber endres betydelig de neste fem årene. OECDs «AI and the Future of Skills» (2023) peker på at etterspørselen etter avansert kompetanse – både teknisk og mellommenneskelig – vil øke dramatisk. McKinsey anslår at 30–40 % av arbeidstiden i mange roller vil kunne automatiseres med generativ KI innen 2030. Det gjør arbeidsoppgavene mer flytende, grensene mellom roller mer uklare – og behovet for kontinuerlig læring mer presserende enn noen gang.

Men dette handler ikke bare om «future of jobs». Det handler også om «future of leadership».

Fra ledelse av mennesker til ledelse av systemer

Deloitte peker i sin rapport «Leadership for the 21st Century» (2022) på at framtidens ledelse handler mindre om kontroll og mer om å bygge rammer for kontinuerlig tilpasning og læring. Når teknologien blir en form for kollega, og systemene tar avgjørelser som før lå hos mellomledere, må ledelsen gå fra mikroledelse til systemdesign.

Hva betyr det for HR? Det betyr at HR ikke lenger bare skal ansette og beholde mennesker – men designe organisasjoner som kan lære, endre seg og skape verdi i samspill med teknologi. Og det krever at HR utvikler sin rolle til å bli strategisk partner – ikke støttefunksjon.

Kulturspørsmål blir kodespørsmål

Mange organisasjoner har fine verdier på veggen. Men hvordan gjenspeiles de i algoritmer og datadrevne prosesser? Hvordan oversetter man «inkluderende» eller «etisk» til instruksjoner for et rekrutteringsverktøy eller en KI-basert læringsplattform?

Når teknologien tar avgjørelser, må vi sikre at den speiler virksomhetens faktiske verdier – ikke bare ønsketenkning. Det krever tverrfaglig samarbeid mellom HR, IT og ledelsen. Her vil arbeidsgivere som lykkes, være de som tar eierskap til både de tekniske og kulturelle konsekvensene av KI.

Eksempler i bevegelse: Singapore, Amazon og Equinor

Singapore har gått foran som nasjon med sitt SkillsFuture-program – en nasjonal strategi for livslang læring, støttet av teknologi og offentlig finansiering. Amazon investerer over én milliard dollar i intern kompetanseutvikling for sine ansatte, og har satt seg som mål å omskolere 300.000 medarbeidere innen 2025. Norske Equinor jobber aktivt med å bygge en KI-kompetent organisasjon, både ved å trene egne folk og ved å redesigne prosesser slik at mennesker og KI samarbeider tettere.

Felles for disse eksemplene er at arbeidsgiveransvaret handler om mer enn trivsel – det handler om utvikling. Det handler om å bygge fremtidens kapabiliteter, ikke bare løse dagens oppgaver.

LES MER

Silvija Seres vil lære nordmenn å tenke nytt

Kina vs. USA – to ulike veier til talent

Kina og USA satser begge tungt på KI, men på svært ulike måter. I Kina er det staten som leder an: nasjonale strategier, massive utdanningsprogrammer og sentralisert styring former framtidens arbeidskraft. USA, derimot, overlater i større grad utviklingen til markedet – med selskaper som OpenAI, Google og Microsoft som drivere.

Konsekvensene er interessante: Kina skaper bred digital kompetanse i befolkningen – i stor skala, men kanskje med mindre individuell innovasjon. USA skaper spisskompetanse og innovasjonsledere – men risikerer store forskjeller. 

Norge bør ikke kopiere noen av dem, men bør reflektere over hvordan vi kan bruke vår sterke tillitskultur og høye digitalmodenhet til å skape en tredje vei: en inkluderende KI-nasjon, hvor utvikling gjelder alle – ikke bare de som allerede er sterke.

Employer branding er blitt ledelsesstrategi

Når jobber blir mer fleksible og arbeidsmarkedet mer globalt, må arbeidsgivere være mer enn et trygt valg. De må være et meningsfullt valg. Employer branding handler ikke lenger om kule kampanjer og verdibudskap – det handler om reell retning, reelle muligheter, og evnen til å utvikle mennesker i takt med teknologien.

Det betyr at HR og ledelse må jobbe sammen – ikke om hvordan vi skal beholde folk, men hvorfor noen skal velge å bli.