Lederspeilet Geir Holmgren | Gjensidige hentet sin nye konsernsjef hos konkurrenten

Det var unektelig en spesiell situasjon, medgir Geir Holmgren. Han hadde tross alt jobbet i Storebrand i hele sitt yrkesliv; i 25 år. Han hadde startet som aktuar og analytiker, gått gradene og de siste ti årene hadde han vært i konsernledelsen, han var konserndirektør for bedriftsmarkedet og administrerende direktør for Storebrand Livsforsikring.

Men i begynnelsen av april i fjor tok et rekrutteringsselskap kontakt. Først var det en helt åpen samtale, ifølge Holmgren. En samtale der rekrutteringsselskapet ikke en gang nevnte at Gjensidige var på utkikk etter en arvtager etter konsernsjef Helge Leiro Baastad, som skulle gå av med pensjon etter 20 år ved roret.

– Jeg hadde ikke konsernssjefstillingen i Gjensidige på radaren i det hele tatt, og det var mye vi holdt på med i min eksisterende jobb i Storebrand som var spennende, sier Geir Holmgren, som nå har vært konsernsjef i Gjensidige i drøye åtte måneder.

For etter hvert kunne hodejegerne avsløre at det faktisk var toppjobben i et av de største selskapene på Oslo Børs som lå på bordet. Gjensidige er i skrivende stund niende størst på børsen, målt i markedsverdi, og landets største skadeforsikringsselskap. For første halvår i år endte resultatet før skatt på 2,8 milliarder kroner.

Gikk til konkurrenten

Holmgren sier beslutningen om å skifte jobb modnet seg fram gjennom en intens rekrutteringsprosess med «utallige» møter med styreutvalget i Gjensidige og rekrutteringsbyrået.

– Gjensidige har en sterk merkevare og er et høyt respektert og spennende selskap. Jeg ble veldig nysgjerrig på hva som kunne ligge i en sånn lederrolle.

Alt var hemmelig, men onsdagen før Kristi Himmelfartsdag og den påfølgende inneklemte fredagen, var det tid for å gi Storebrand-sjef Odd Arild Grefstad beskjed: Holmgren hadde bestemt seg for å slutte i Storebrand for å bli konsernsjef hos konkurrenten Gjensidige.

I et intervju med Finansfokus har Holmgren sagt at han lurte på hvordan Grefstad ville reagere. Han hadde gitt beskjed om at han trengte en prat med Grefstad, på kontoret, sent på ettermiddagen denne onsdagen i mai i fjor.

– Bare det at det skulle være på kontoret, gjorde nok at han begynte å stusse. Jeg måtte også utsette møtet litt, for jeg ventet på en endelig avklaring fra et styremøte i Gjensidige. Så da satt jeg der, alene i bilen i garasjen til Storebrand på Lysaker, og bare ventet på den siste telefonen fra styremøtet. Og han satt oppe på kontoret sitt og ventet på meg. Det var ingen andre i bygget der heller, for dette var jo sent onsdag ettermiddag før Kristi Himmelfartsdag. Det var en spesiell situasjon, sier Holmgren.

Etter at avklaringen fra Gjensidige, gikk han for å snakke med Grefstad.

– Det var veldig rart å skulle si at jeg skulle slutte. Men vi satte oss ned, og da jeg fortalte at skulle overta etter Helge i Gjensidige så jeg hvordan han begynte å smile. Han var glad på mine vegne, og tok det også som en anerkjennelse av det arbeidet Storebrand har gjort.

I gang med oppkjøpene

Holmgren tar imot til intervju i et stort, lyst møterom i åttende etasje på hovedkontoret til Gjensidige i Oslo. Et moderne bygg, men det er likevel mye tradisjon og historie i veggene til dette selskapet. Gjensidige har vært i forsikringsbransjen i over 200 år.

Utenfor inngangen står det en statue av vekteren fra Gjensidige-logoen, han som med sin lange kappe og lykt i hånd skal symbolisere trygghet. Gjensidige har over 4.200 ansatte fordelt på dette og andre kontorer rundt om i Norge, samt noe virksomhet i Danmark, Baltikum, Sverige og Finland.

Strategien nå, er å vokse i Norden og Baltikum.

– Å forsvare og utvikle den posisjonen vi har i Norge er kjempeviktig. Det er vårt hjemmemarked. Dernest er Danmark viktig for oss. Der har vi en nummer fire posisjon, men ønsker å utvikle oss videre. Vi investerer nå mye i kompetanse, teknologi og kapasitet for å løfte oss i Danmark, sier Gjensidiges nye konsernsjef, som omtaler nabolandet i sør som Gjensidiges «hjemmemarked nummer to».

Han og Gjensidige er allerede er i gang med posisjoneringen. Holmgren viser til at de i løpet av de to siste kvartalene har gjort noen mindre oppkjøp av forsikringsselskaper i Danmark. Han legger til at de «definitivt» vil sondere mer i Norden med tanke på oppkjøp.

Syv måneder ute av jobb

Men før Holmgren kunne tråkke til for alvor i Gjensidige, ble han - bokstavelig talt - plassert på sidelinjen. Siden han gikk til en konkurrent, måtte han raskt ut av Storebrand og det måtte gå litt tid før han kunne begynne i Gjensidige.

– Det var veldig rart. Jeg husker jeg leverte adgangskort og PC hos Storebrand en fredag ettermiddag og dro hjem. Når du har ferie eller permisjoner, er du likevel med på informasjonsflyten på jobb i en eller annen forstand. Men nå ble hele snoren kuttet. Jeg leverte fra meg alt, og ble selvfølgelig tatt ut av alle systemer. Dermed ble det veldig stille veldig fort, og det skulle gå hele juni, sommerferien og hele høsten gå før det skulle skje noe …

I syv måneder var han «ute», men han sier det ble et virkelig fint halvår hvor han var mye sammen med familien hjemme på Kjelsås. Eldstesønnen var på folkehøyskole, men de andre to bor hjemme, går på skole og har fritidsaktiviteter.

Holmgrens hverdager bestod dermed i stor grad av å bestyre familielogistikk, lage frokoster, lunsjpakker og middager, og av å være i håndballhaller og på ridestevner.

– Du ble ikke rastløs?

– Nei, nei, og jeg kunne jo gradvis begynne å forbedre meg, mentalt, til oppstarten i Gjensidige.

Yngst av fem søsken

Holmgren selv er vokst opp på Lindeberg i Groruddalen, nordøst i Oslo, som yngst av fem søsken. Mens Holmgren gikk matematiker- og aktuarveien, ble den ene søsteren hjelpepleier. Den andre søsteren er frisør, broren er litograf / trykker.

– Vi er ganske ulike, og min eldste søster jobbet lenge som spåkone. Hun var i Se og Hør, blant annet, og fulgte med på kjendisene, sier Holmgren.

– Har matematikeren i deg turt å la henne spå deg?

– Ja, på videregående. Jeg har surret bort resultatet, og det er litt synd. Det hadde vært gøy å se det nå, så mange år etter. Hun har lagt spåvirksomheten sin til side, men vi har hatt mye moro med dette. Det er fascinerende og interessant at man tar så ulike veier, men samtidig har vi hver på vår måte vært opptatt av å finne ut hva som vil skje i fremtiden. Hun som spåkone, jeg ved å regne på sannsynligheter.

Foreldrene jobbet i Sporveien, og moren ble etter hvert trafikkleder. Konsernsjefen i Gjensidige sier at moren har vært til inspirasjon for ham.

– Moren min var kvinne i et mannsdominert miljø, og var ganske tøff. Hun var første kvinne i trafikklederfunksjonen, og hadde forut for dét kjørt trikk i byen og etter hvert t-bane. I tillegg tok hun et ordentlig tak i familien.

– Vi var en stor familie og det var en oppgave å få ting til å henge sammen. Vi har måttet prioritere godt underveis, vil jeg si, for å bruke pengene på en fornuftig måte.

Spiller aldri Lotto

Holmgren var ingen ledertype på fotballaget i oppveksten. Interessen for ledelse kom mye senere.

– Men jeg har alltid vært tålmodig og innsatsfokusert, og litt sta kanskje, på de tingene jeg setter i gang. Jeg var tidlig strukturert og har alltid vært opptatt av å få til ting jeg begynner med.

Da han studerte matematikk, valgte han retningen statistikk. Han likte forsikringsbransjens praktiske bruk av fagene og ble aktuar; en som regner ut og analyserer risiko. Han bygget på med et år med finansiell økonomi og ledelse på et universitet i Australia, og begynte å jobbe i Storebrand. Overgangen til Gjensidige var første gang han byttet arbeidsgiver.

– Forsikringsselskaper analyserer risiko. Hvordan er du selv som risikotype? Liker du å ta risiko eller er du du risikoavers?

Han tenker seg om, resonnerer seg frem til et svar.

– Når man er opptatt av tall og sannsynligheter, blir man jo litt ekstra oppmerksom på de tingene der. Jeg spiller jo aldri Lotto, for eksempel. Det finnes bedre måte å søke oppside på. Men jeg vil ikke si jeg er risikoavers. Jeg er en optimistisk type som sover godt om natta.

Han er ikke typen som tar bekymringer fra jobben hjem, sier han, men han bruker løpeturer og skiturer til å reflektere, oppsummere og planlegge.

– Trening er min terapi for å sortere tanker og legge planer. Jeg har en analytisk måte å angripe problemer og problemstillinger på, og søker å finne løsninger på en rolig måte. De som kjenner meg, vil nok si at jeg er rolig type, selv når det brenner litt.

Rekordmange flomskader

Det var ikke brann, men flom, som traff først Østlandet og deretter forsikringsbransjen denne seinsommeren. I begynnelsen av august herjet ekstremværet «Hans» og forårsaket storflommer som gjorde stor skade. I slutten av august kom det nok en flom, som også forårsaket store skader. I skrivende stund har Gjensidige fått inn rundt 3350 skademeldinger etter første flom, og 1100 etter flom nummer to. Og tallene forventes å stige.

Gjensidige-sjefen var i Kroatia på ferie da ekstremværet i Skandinavia ble varslet. Men han visste at det siste de hadde gjort i Gjensidige før sommerferien, var å gå igjennom alle beredskapsplaner. Det skulle ikke være tvil hvem som skulle gjøre hva hvis noe oppstod. Holmgren sier han har fulgt med på det som skjer, men at det ikke har vært behov for å gi noen styringssignaler fra hans side.

– Beredskapsledelsen var godt forberedt, og jeg er imponert over organisasjonen. Det jeg kjenner og ser, er at det er profesjonelt og stort maskineri som settes i gang når denne typen hendelser oppstår.

Selv så han noen av skadene på nært hold da han kjørt gjennom Hallingdal på vei til Bergen da eldstemann skulle flytte til Bergen for å begynne å studere.

– Vi stoppet i Nesbyen og Gol. Det var campingplasser som var radert ut, biler som var opp-ned og det lå høyballer overalt. Da forstår du hvor sterke naturkrefter det er som har vært i sving, og jeg tenkte på hvor vanskelig dette er for dem som er berørt. Ikke minst for dem som har sett hjemmet sitt forsvinne.

Ledelsesfilosofien

Holmgren har vært leder lenge, men det er første gang han er konsernsjef. Den første litt større ledererfaringen fikk han da han ledet et produktområde i Storebrand med 50-60 medarbeidere, fagpersoner med ulike bakgrunner og en ledergruppe. Han var ganske fersk som leder, og hadde en mentor på utsiden av Storebrand; en coach.

– Et av de temaene vi jobbet med, var kommunikasjon. Men det som skjedde, var at jeg ble så opptatt av kommunikasjon at det ble et overslag. Jeg ble overtydelig, ikke så lyttende og litt mer dirigerende. Jeg forsøkte å manøvrere alt dette nye på en fornuftig måte, ikke sant, med mange seniorpersoner i organisasjonen, og forsterket min kommunikasjon som et virkemiddel. Men det skapte støy. Det å ikke lytte, men gå rett på løsninger uten å ha en interaksjon, gjorde dessuten at vi ikke fant de beste løsningene.

Han lærte mye som leder av denne fasen, sier han.

– Det å bruke menneskene, kompetansen og erfaringene jeg har rundt meg og å lytte folk ut, gir meg mye, sier Gjensidige-sjefen, som nå bruker ord som ’bærekraftig og verdibasert lederskap’ og ’people, planet, profit’ når han beskriver lederfilosofien sin. På norsk: mennesker, miljø og lønnsomhet.

Holmgren har mye på hjertet når det gjelder ledelse, og viser til at det i det daglige kreves en aktiv holdning til inkludering, mangfold, kompetanseutvikling og samarbeid for å ivareta menneskene i organisasjonen.

– Å inkludere handler i sin tur om å se hver enkelt og at folk forstår hverandre. Det er en aktiv handling, og noe langt mer enn «stilltiende aksept». Det er viktig at alle ansatte føler seg verdsatt og inkludert. Til tross for at folk har ulik måte å kommunisere på, til tross for at noen er emosjonelle og andre analytiske, til tross for at vi kanskje har ulik kulturell bakgrunn og ulik kontekst å tolke verden rundt oss ut fra. Det er viktig ut fra mitt verdisyn, men det er også viktig dersom hver og en av oss skal være den beste utgaven av oss selv.

Gjensidige-sjefen er overbevist om at de som selskap tar bedre beslutninger hvis de er inkluderende og har rom for alle, gitt at de klarer å ivareta og bruke mangfoldet på en god måte. For å komme dit, mener han de må jobbe med trygghet og tillit. Verdiene disse menneskene og selskapet skal skape, skal på sin side være langsiktige og bidra til en tryggere og bedre verden.

– I tillegg skal vi selvfølgelig skape gode verdier for våre aksjonærer, men også det lykkes vi best hvis vi lykkes med å jobbe parallelt med menneskene i organisasjonen og å tenke langsiktig og bærekraftig.

Å lede etter Leiro Baastad

I løpet av de åtte månedene som konsernsjef, har Holmgren reist rundt for å snakke med folk på ulike Gjensidige-kontorer dette året. Blant annet i Oslo, Trondheim, Bergen, Brumunddal, Fredrikstad, Stockholm og København.

– Det viktigste har vært å bli kjent med organisasjonen og kulturen, og i bunn og grunn handler det om å bli kjent med menneskene. Jeg liker å gå rundt og møte folk mens de er i arbeidssituasjonen, ikke bare sitte på et møterom og høre ledere fortelle hva som skjer. Bare være litt åpen og nysgjerrig, lytte til hva folk tenker og høre om hvordan de opplever hverdagen og hvordan det er å jobbe akkurat her.

Han har møtt mange flinke folk som er opptatt av kundene, og som kan fagene og områdene sine.

«Å hoppe etter Wirkola», het det i hoppsporten. «Å lede etter Leiro Baastad» er riktignok en annen øvelse, men Holmgrens forgjenger i Gjensidige, Helge Leiro Baastad, er en av få toppledere i et stort børsnotert selskap som har ledet selskapet i hele i 20 år. Sånt gjør noe med forventningene til den som kommer etter.

– Hvordan merker du at du etterfølger en som satt i konsernsjef-rollen i så mange år?

– Det har jeg tenkt mye på. For min egen del så tenker jeg at jeg kommer inn i et selskap nå hvor alle kjenner Helge veldig godt, og at jeg må investere tid for at de også skal bli kjent med meg. Jeg har møtt det med åpenhet rundt hvem jeg er som person, rundt mine verdier og hva jeg står for. Og så skal jeg være Geir og lede selskapet på min måte.

Ny strategi, ny organisering

Han snakker med folk og bruker aktivt LinkedIn og en intern sosiale medier-plattform
til å vise hva han er opptatt av. Så langt opplever han at stabilitet og trygghet er viktige verdier i kulturen i Gjensidige.

– Når Helge har vært sjef her i 20 år, så er det også dét en del av en kultur som bygger på trygghet og stabilitet, sier Holmgren.

– Kan det bli for trygt?

– Nei, men når jeg kommer inn, så drar det jo med seg en viss usikkerhet og spørsmål av typen: Skal Geir gjøre endringer? Hva skjer med organisasjonen og kulturen her? Hva skjer med strategien vår? Og i den første fasen, i tillegg til å gjøre meg kjent, har jeg jo brukt tid på å jobbe med endringer i strategi og organisering.

Som et ledd i å rigge selskapet for vekst i inn- og utland, er organisasjonsstrukturen endret. Det er opprettet tre nye forretningsområder og tre nye stabsområder. Noe av målet er å utnytte konkurransefortrinn bedre på tvers, heter det i en børsmelding fra april. Endringene som skal skje i denne omgang, er ifølge Holmgren nå gjennomført.

– Endringene har nok dratt med seg en del usikkerhet mens de har pågått, selv om mange kanskje har ventet endringer skulle skje, etter 20 år med samme leder. Nå er det tid for å jobbe godt sammen som organisasjon.

– Har noen mistet jobben i disse endringene?

– Nei, det har ikke vært noen nedbemanning knyttet til dette. Endringene gjennomføres for å legge til rette for sterkere vekst utenfor Norge, ikke for å redusere bemanning. Vi skal styrke konkurransekraft og kompetanse, og er forberedt på å gjennomføre betydelige investeringer fremover for å lykkes. Når det er sagt, så skal vi fortsette å ha kontroll på samlede kostnader, som også er viktig for å opprettholde konkurransekraft. Frem til nå har endringene medført noen lederskifter, og jeg har blant annet fått inn tre nye personer i konsernledelsen med erfaringer fra andre virksomheter og bransjer.

Krevende nedbemanning

Holmgren sier det har vært viktig for ham å begrunne de endringene som nå har skjedd i Gjensidige. Det er en lærdom fra tidligere endringserfaringer. Den mest krevende var en endrings- og nedbemanningsprosess i Storebrand som startet i 2012.

– Den utfordringen bestod i å, med «kniven på strupen», jobbe systematisk og målrettet gjennom den tyngende kapitalutfordringen Storebrand hadde i årene fra 2012, sier Holmgren. Bakgrunnen var nye kapitalkrav og regler, både fra EU og nasjonalt, som gjorde at forretningsplattformen til Storebrand ikke lenger stod på sikker grunn.

– Jeg hadde nettopp blitt en del av konsernledelsen og fått ansvaret for Storebrand Livsforsikring. Regelendringene ledet til avvikling av forretningsområder, store bemanningsreduksjoner, skarpe prioriteringer i hverdagen samtidig som det var viktig å skape energi og engasjement i en stor og kompetent organisasjon med sterke verdier og lang historie.

Han sier at i slike situasjoner må du kommunisere og stå i det.

– Du være trygg på at begrunnelsen du har er god, du skal søke å bli forstått når du forklarer hvorfor ting blir gjort og du skal håndtere enkeltindividene på en riktig og god måte. Som prosess, tenker jeg at det er dette er det mest krevende jeg har vært borti som leder. Slike prosesser kan være tunge, men er innimellom påkrevd. Jeg vegrer meg ikke for å gjøre det, men jeg er opptatt av å gjøre det på en god måte.

En annen, litt motsatt erfaring, var da Storebrand skulle avvikle satsingen på offentlig pensjon. Til tross for at medarbeiderne visste at de skulle miste oppgavene sine, var det høy score på medarbeidertilfredshet og engasjement i avdelingen.

– Jeg tror det var en blanding av en hyggelig atmosfære og interessante, lærerike oppgaver som gjorde det. Det var masse usikkerhet, men i den situasjonen så det ut til at folk klarte å leve godt med det.

Blir forsikringene dyrere?

Holmgrens jobb er å tenke langsiktig og strategisk. Men hva med prisene? Kommer forsikring til å bli dyrere når været blir villere og våtere? Holmgrens svar er at de som forsikringsselskap forholder seg aktivt til det faktum at vi vil få ekstremvær i en annen skala fremover enn vi har hatt historisk sett.

– Vi står i en klimakrise, som ble tydeliggjort i sommer med ekstremvarme og skogbranner i sørlige Europa og styrtregn og flom her nordpå. Vi har valgt å ligge lavt i terrenget rundt dette akkurat nå. Nå skal vi hjelpe folk og håndtere «Hans» og kundene våre på en god måte. Men i etterkant av dette er det naturlig å diskutere blant annet beredskapen rundt flom- og rassikring i kommunene, sier Gjensidige-sjefen.

I fjor høst studerte Gjensidige og Norsk regnesentral vannproblematikk i Norge, fremskrevet med ulike klimamodeller. De utarbeidet også modeller for å måle bygningsspesifikk risiko ved vannskader.

– Går vi 10, 20, 30 og 40 år frem, så er det en betydelig økning av risikoen for vannproblemer ganske mange steder i Norge. Vi må møte det med blant annet bedre infrastruktur for å håndtere overvann i utsatte områder og kommuner. Det kan fort bli vår rolle å vurdere nye bygninger som settes opp. Én ting er beliggenhet, men bygningskvaliteten må også være robust nok, sier Holmgren.

– Betyr det at prisene på forsikring vil øke?

– Det vil blant annet avhenge av om vi får utbedringer når det kommer til rassikring og flomvern, og det vil henge sammen med kravene som settes til nybygg og beliggenhet. Hvis man fortsatt skal bygge boliger i flommeutsatte strøk, vil det påvirke risikoen. Da vil også prisene gå opp.