Nasjonal­balletten tar steget ut i verden

Jan Grund, professor ved Høgskolen i Oslo og Akershus, mener at Nasjonalballetten drar nytte av å ha en leder med faglig autoritet som våger å satse hjemme og ute, med både klassisk og moderne repertoar.

Som en fugl Fønix løftet Nasjonalballetten seg da den ble sidestilt med opera og flyttet inn i operahuset i Bjørvika. Året var 2008, og kompaniet fikk med ett en helt annen luft under vingene.

– Det var nesten ingen som hadde fått med seg at norsk dans var på vei inn i en gullalder. Ute i fødselspermisjon tenkte jeg at nå har vi sjansen, sier Ingrid Lorentzen, som selv var fast ansatt som danser ved Nasjonalballetten i 14 år. Hennes store mulighet som leder skulle komme i 2012, da hun overtok toppjobben som ballettsjef ved Den norske Opera & Ballett.

Ble stemoderlig behandlet

Før 2008 hadde operasjefen vært øverste sjef for hele virksomheten, herunder ballettdansere og musikere. Etter 2008 ble ballettsjefen, operasjefen og musikksjefen sidestilte som kunstneriske ledere, med en administrerende direktør som sin overordnede. Omorganiseringen bidro til å løfte balletten.Ingrid Lorentzen og de to andre kunstneriske lederne har kunstnerisk frihet, og naturlig nok også ansvaret for repertoaret.

Frem tilflyttingen og omorganiseringen i 2008 var det mange som mente balletten ble stemoderlig behandlet, som et uekte barn i den unge opera og ballettnasjonen Norge. Det var helt ulikt Danmark, som med sin langt fremskredne kongemakt med utmerkede impulser fra det Det kontinentale Europa, fikk sin ballett med etableringen av Det kongelige teater i København i 1748. Her var fire kunstarter - skuespill, opera, ballett og Det Kongelige Kapel (orkester) - under samme tak og ledelse. En viktig forutsetning for teatrets kunstneriske utvikling var skolene, og Den kongelig ballettskole ble opprettet i 1771. Det var fra denne byen, full av de skjønne kunster til Kongens og aristokratiets behag, at den usiviliserte nasjonen Norge, grensende til Ultima Thule - den ytterste utpost, ble regjert. I Norge levde nesten all kunstutøvelse et beskyttet og lukket liv i salongene, fjernt fra allmuen og offentligheten.

Internasjonale ambisjoner

Nå har mange ting forandret seg. Etter at Ingrid Lorentzen overtok som ballettsjef i 2012, har hun sørget for Nasjonalballettens første utenlandsturné på 14 år, til St. Petersburg og det gamle Mikhailovsky-teatret. Det skjedde for litt over et år siden.

Siden har invitasjonene strømmet på, og Paris og dets hundre år gamle Théâtre des Champs-Elysées ble neste turnèmål. Anerkjente Baden Baden Festspielhaus følger på i februar 2015 og Granadas utendørsteater i juni samme år. Her hjemme var tallene for Nasjonalballetten i 2014 rekordhøye, med 29 029 flere besøkende og et publikumsbelegg på Hovedscenen på hele 95 prosent.

Lorentzens internasjonale ambisjoner har ført til at kompaniet på kort tid har skaffet seg et internasjonalt navn, med til dels strålende anmeldelser i viktige aviser som Financial Times.

– Vi var utrolig klare til å innta det store rommet. Vi hadde jo så mye å by på med de prestasjonene vi allerede hadde gjort med store koreografnavn som Kylián og vår egen Jo Strømgren. I 2012 var jeg klar til å ta det store spranget, sier Lorentzen.

En synlig ballettsjef

Beslutningen medførte en mentalitetsendring for Ingrid Lorentzen: Fra å være mest opptatt av å prestere og kommunisere fra scenen, til å kommunisere på mange flere plattformer.

– Jeg er privat utad, men samtidig en kommunikativ person. Innimellom må man faktisk by på seg selv. Som en moderne ballettsjef i 2015 mener jeg man ikke kan unngå å være til stede på de plattformene og foraene publikum bruker i det daglige. Utad skal jeg selge og fronte balletten – det er min jobb. Så ja, jeg bruker dem.

– Og så sa du ja til å være med på «Hvem tror du at du er» på NRK?

Ingrid Lorentzen ler høyt.

– Ja, det gjorde jeg, og jeg skal si deg hvorfor. Fordi jeg er så innmari interessert i slektshistorie, og der fikk jeg jo mange svar. Jeg fikk de beste forskerne til å forske på min familie i tre måneder. Det var jo kjempegøy – kan anbefales.

– Men tenkte du at det kunne ha en overføringsverdi til «produktet» ballett som du skal fronte?

– Ikke umiddelbart, men jeg tenkte at det heller ikke kunne skade. Jeg mener jo jeg er tilstede i offentligheten på vegne av kompaniet, for jeg som person er jo underordnet.

Hennes, og Den norske Opera & Balletts «største» bekymring etter fire år i nytt operahus, var at besøkstallene skulle falle betydelig etter som nyhetens interesse la seg. Slik gikk det ikke. Som sjef leser hun nå tall nesten hver dag, og det er gledelig lesning. Ballett har fått en helt ny vår og tilstedeværelse i Norge.

– Det er klart jeg forholder meg til besøkstall. Det er jo publikum som er vår oppdragsgiver, sier hun.

Fra oppsetningen av «Ghosts» – Ibsens Gjengangere. Foto: Nasjonalballetten.

Gammelt og nytt

Balletten har gått gjennom flere stadier siden den ble «oppfunnet» i Italia på 1400-tallet under renessansen, fra store kostymer og masker, til «haleheng» i en opera og frem til dagens helt selvstendige uttrykk – uten tale og sang. Nå står den trygt på egne tåspisser. Men det var i Frankrike den utviklet seg, og da særlig under Ludvig XIV på 1600-tallet. I 1661 etablerte han en danseskole for å utdanne profesjonelle dansere. Etterhvert forsvant maskene og de store kostymene til fordel for at danserne – med hele seg selv og sitt kroppsspråk – skulle fortelle egne historier.

Nå høster balletten stor anerkjennelse for nettopp sine «nye» fortellinger, basert på gamle historier, som Ghost, etter Henrik Ibsens Gengangere.

Samtidig har de gamle, klassiske oppsetningene, som Nøtteknekkeren og Svanesjøen (to av verdens mest spilte balletter, begge av Pjotr Tsjajkovskij) levd et langt og lykkelig liv i en beskyttet tilværelse, uten for mye nyskapende tradisjonsbrudd. Med sine tablåer, slik bildene passerer revy som i en gammeldags Laterna Magica har de både vært et obligatorisk repertoar for ethvert operahus og tradisjon for et ganske bredt lag av befolkningen. Dette er ballettene som «hører julen til».

Samtidig nevner Lorentzen nettopp Nøtteknekkeren som et eksempel på en klassiker som nå skal fornyes, uten å ødelegge «magien» for alle dem som har et sterkt forhold til den.

Kylián og Strømberg

Men i internasjonal sammenheng henger det kanskje høyest at Nasjonalballetten nå regnes som selve Jiří Kylián-balletten, selv om en av vår tids største koreografer, tsjekkiske Kylián, i sin tid valgte den nederlandske nasjonalballetten som sitt «hjem». Det er de nye oppsetningene av Carmen, A Swan Lake, Ghosts og Cygne det er aller mest oppmerksomhet om internasjonalt.

– Men om det finnes en mesternes mester, så er det Kylian. At han har sendt oss ut til å bære sin arv videre, er en stor og fantastisk oppgave, sier Lorentzen.

I tillegg har Nasjonalballetten sin egen Jo Strømgren som «hus-koreograf» – han med ­fotballballetten, The Art of Fotball.

Det er imidlertid ingen selvfølge at disse vidt forskjellige uttrykkene får danse så utvunget side om side.

– Det er noe de utenlandske danserne påpeker. Her får de gjøre både det klassiske og det moderne repertoaret. Det er spennet i oppsetningene som tiltaler mange yngre dansere i dag.

Prestasjonskultur

Den moderne dansen er løsrevet fra det mange oppfatter som et ganske stivnet og konformt språk. Den beveger seg stadig på ukjent grunn, og strekker seg mot nye horisonter.

– Det blir noe menneskelig når man gjør noe helt umenneskelig med kroppen, sier Lorentzen.

Nasjonalballetten består i dag av 68 personer, med hele 18 nasjonaliteter. Noen har vært her lenge, noen er helt ferske. 18 kulturer, 68 sterke individualister. Da er det bra at de – som i andre internasjonale yrker, som kokkefaget – har et internasjonalt stammespråk – på fransk.

– Ekstremt ulike kulturer krever mye av meg som sjef, og helt i begynnelsen hadde jeg en ide om at jeg skulle tilpasse meg dem, ikke omvendt. Det var krevende, og etter hvert fant jeg ut at jeg måtte være meg selv. Jeg er blitt mer trygg på at sånn gjør vi det her. Å lede en ballett krever masse disiplin, tydelighet og presisjon. Men jeg vil si vi har kommet dit vi har ikke ved å ha en «gammeldags», steinhard disiplin, men ved å spille på norske verdier som inkludering og demokrati. Er man trygg i sin egen rolle, tror jeg man samtidig utstråler autoritet. Dette er jo noe man ser gang etter gang i mange andre fag enn vårt i Norge; ingen skjønte hvordan Norge klarte å fostre en Leif Ove Andsnes eller så fremragende idrettsutøvere, sier hun.

Og for å få frem det beste i sine dansere i en svært presset prestasjonskultur, har de i mange år samarbeidet med Olympiatoppen.

– Det har vi hatt enormt utbytte av. Det er jo klart det er klare paralleller mellom våre utøvere og ekstreme idrettsutøvere. Det går på psykologi, konsentrasjon, å være best når det gjelder. Å gjøre kroppen og hodet klar for så ekstreme påkjennelser som en helaftens ballett, krever mer enn god teknikk og fysikk.

– Det ryktes at du en tid hadde to medarbeidersamtaler med hver av de ansatte i balletten. Hvordan håndterte du det?

– Ja, hjelpe meg, det gikk en stund, men det var jo altfor ambisiøst fra min side. Det var enormt krevende. Nå har jeg delegert dette, ikke fordi det ikke er viktig, men fordi det var fullstendig uoverkommelig for meg. Jeg er jo en optimistisk person, men det var i meste laget.

Ekte og falske divaer

Professor i ledelse ved Handelshøyskolen i Trondheim, Grete Wennes, skriver i boka Kunstledelse – om ledelse av og i kunstneriske virksomheter, at «Å lede en kunstnerisk virksomhet kan se ut til å handle om å håndtere det «multirasjonelle»: å håndtere kunsten i kombinasjon med foretaket, økonomien og administrasjonen. Kunstorganisasjonen representerer det dynamiske møtet hvor kunsten møter foretaket, det emosjonelle møter det rasjonelle, og skjønnheten møter udyret».

Tidligere teatersjef for Nationaltheatret, Toralv Maurstad, mente at det å være leder for et teater er som å være fyrbøter i helvete. Det som er hevet over enhver tvil er at ledelse i denne distansen er en konstant håndtering av motsetninger.

Ingrid Lorentzen kjenner seg igjen. Denne formen for ledelse er en del av det som kalles «primadonnaledelse»; ikke ukjent for stadig flere kunnskapstunge bedrifter med svært kompetente – og krevende ansatte som opplever arbeidet sitt som et kall.

– Men da er det viktig å vite at det finnes to typer divaer: falske og ekte primadonnaer. De falske er de som nesten utelukkende vil ha ros, mens de ekte helst ikke vil ha det i det hele tatt – før det virkelig er fortjent. Om man roser noe som de IKKE mener skal roses, kan både de – og den som roser – falle i aktelse. Ros er ikke noe man slenger om seg med; det skal være virkelig ment. Og gjerne dyptfølt. En ekte primadonna har et oppdrag som er viktigere enn seg selv. Heldigvis har vi flest av dem.