Utålmodig, uredd og utsatt

Leder uten filter: Omstilling og effektivisering av Innovasjon Norge gjør vondt. Det har Anita Krohn Traaseth fått erfare. Hun må være forberedt på en langvarig kamp. Hun bør bli mer tålmodig og bedre til å lytte dersom hun skal lykkes med sitt oppdrag. Men hun bidrar til å vekke Norge, mener eksperter Ukeavisen Ledelse har snakket med.

Det var høye forventninger da Anita Krohn Traaseth ble ansatt som administrerende direktør i Innovasjon Norge i oktober 2014. En endringsvillig leder med store planer kunne gi ny giv i organisasjonen som skal stimulere til nyskaping i næringslivet og utvikling av konkurransedyktige norske bedrifter. Styreleder i Reidar Sandal i Innovasjon Norge var svært tilfreds med at det var Traaseth som skulle overta som leder.

– Krohn Traaseth har solid erfaring fra ledelse med teknologi, gründervirksomhet, innovasjon, omstilling og strategi. Hun har avgjort de egenskapene som trengs for å lede Innovasjon Norge i tiden som kommer, uttalte han på Innovasjon Norges nettsider den gangen.

I dag, 15 måneder senere, er ikke alt like rosenrødt. Det murres i krokene, store endringsprosesser er satt igang, tilsynelatende uten forankring i hele organisasjonen. Mange har mistet jobben, samtidig som lederne har fått økte lønninger. I lys av reaksjonene på disse endringene beskylder Traaseth medarbeidere og eksterne interessegrupper for å undergrave endringene hun gjennomfører.

– Min rolle er absolutt utsatt, fordi jeg gjennomfører store, reelle endringer som ikke alle liker, skrev Innovasjon Norge-sjef, Anita Krohn Traaseth til Dagens Næringsliv i oktober. Uttalsen kom i etterkant av et blogginnlegg, der hun anklaget folk i og utenfor organisasjonen for å stå bak drittpakker og for å spre ukultur i Innovasjon Norge.

Virkelyst

Professor Stig Berge Matthiesen ved Handelshøyskolen BI mener Anita Krohn Traaseth havner i problemer fordi hun er en leder som mangler filter. Spontanitet og impulsivitet kan være gode egenskaper for en leder i hennes posisjon, men det er de negative sidene ved dette som kan ha bidratt til uroen.

– Traaseth er en utadvendt leder som er full av virkelyst. Hun er et ideal for mange kvinnelige ledere, og er et friskt pust som kan riste litt støv av gubbeveldet. Men hun mangler filter. Alt av den krevende kommunikasjonen bør hun ta under fire øyne med dem det gjelder, og ikke via en blogg. Skal du gjøre det, må informasjonen reguleres. Framsnakking er fint i slike kanaler, men ikke kritikk, sier Berge Matthiesen.

Han tror Traaseths største faglige utfordring er å lære seg å innovere på tvers av ulike bedriftstyper og markeder.

– Hun må lære seg å jenke seg etter bransjene hun står overfor, sier han.

For å lykkes med å skape ro i organisasjonen, og dermed skape best mulig forutsetninger for å utøve mandatet sitt, bør hun bli mer tålmodig, mener BI-professoren. Utålmodigheten bidrar til at hun raskt kan bli sin egen verste fiende.

– Den største trusselen er at hun kan gå lei. Hun møter mye motstand. En langvarig kamp mot konvensjonelle motstandere kan være tøff for henne, påpeker han.

– Påståelig optimist

Berge Matthiesen beskriver Traaseth som en svært påståelig leder, som liker å ha rett. Han mener bloggen hennes er kotnroversiell, og at en administrerende direktør bør la mer enn sine personlige behov telle når hun skal kommunisere med omverdenen.

– Jeg er heller ikke sikker på om hun er flink nok til å lytte til motargumenter, sier han, og presiserer at han baserer dette på hennes eksterne kommunikasjon, uten kjennskap til hvordan hun kommuniserer innenfor bedriftens fire vegger.

Han nøler likevel ikke med å kalle henne en utadvendt kommunikator, som er flink til å spre optimisme rundt seg.

– Hun kan vise til gode resultater fra tidligere lederjobber innen innovasjonsarbeid. Hun har en god bakgrunn for å lykkes med sitt prosjekt, og er en dynamisk kvinnelig leder. Vi trenger flere som henne, sier han.

Bratt læringskurve

Professor i tjenesteinnovasjon ved NHH, Tor Wallin Andreassen, tror læringskurven har vært bratt for Anita Krohn Traaseth. Han peker på at hun har tråkket skjevt i sitt arbeid med å trimme organisasjonen, og at det derfor har oppstått uro. Han er heller ikke imponert over hvordan hun har kommunisert disse problemene eksternt.

– Det har vært en amatørmessig håndtering. Jeg synes hun er vel rask på tastaturet, og at hun burde kunne ha spart seg for «Tinte Guri-Gate». Når det er sagt, vil jeg berømme Traaseth for å være en flink pedagog. Hun selger innovasjon, nærmest som en politiker. Det fører til at det skapes sårt tiltrengt motivasjon om innovasjon, og det er bra, sier Andreassen.

Han mener Traaseth gjør Innovasjon Norge synlig, interessant og relevant. Det at hun har klart å skape energi og lystbetonthet rundt Innovasjon Norge er interessant.

– Hun har valgt å satse tungt på gründere og entreprenører, og har gjort en god jobb med å samle inn penger fra Staten, sier han.

Lite hjelp, tross pengedusj

Den største faglige utfordringen til Anita Krohn Traaseth er å få avklastning på disse pengene, hevder Andreassen, som mener det kan bli vanskelig å få til dette ved bare å hjelpe og coache gründere. Han forteller at SSB gjorde en systematisk gjennomgang av tiltakene til Innovasjon Norge i perioden 2001-2012. Den viste at bedriftene gikk like ofte konkurs, til tross for tiltakene.

– Forskjellen var at bedriftene som gikk over ende nå hadde flere ansatte, påpeker han.

Han presiserer at Traaseth mener at bedriftene Innovasjon Norge har samarbeidet med hadde større overlevelsesgrad.

– Likevel dusjer vi gründere med penger, uten å klare å hjelpe dem til å lykkes. Vi må skape flere suksesshistorier, og vi må jobbe mer systematisk – også i samarbeid med akademia, utdyper han.

De store og modne bedriftene

I stedet for bare å satse på gründere bør Traaseth også vende nesen mot de store og modne bedriftene, mener Andreassen. Han påpeker at 85 prosent av de norske arbeidsplassene skapes der, og at dette ikke kan ignoreres innovasjonsmessig.

– Vi har glemt de store og modne foretakenes bidrag. Gründerne kan ikke settes opp mot disse bedriftene. Denne arenaen har ikke Innovasjon Norge vært på. Dit må de, og de må gjøre begge deler. Når 500 personer må gå fra jobbene sine i DNB, skal det fryktelig mange gründerbedrifter til for å få alle i jobb igjen, eksemplifiserer han.

Innovasjon Norge må også ta innover seg det som kalles den fjerde industrielle revolusjon. Her vil nye forretningsmodeller, automatisering og robotisering råde. Arbeidslivet er i ferd med å endre seg fundamentalt, og konsekvensene for arbeidstakerne blir store.

– Det finnes to skoler her: Den ene mener at denne utviklingen vil lede til masse-ledighet, mens den andre mener at den vil lede til økt sysselsetting, sier han.

Så langt har sosialøkonomenes «Luddite Falacy»-argument vist seg å stemme: ny teknologi reduserer prisene, gir husholdningene økt kjøpekraft og økt etterspørsel etter varer og tjenester – noe som gir økt etterspørsel etter arbeidskraft.

Mange tviler imidlertid på om denne utviklingen vil gjelde i fremtiden. Andreassen er usikker, og viser blant annet til Harvard-professor Niall Ferguson, som nylig sa til Aftenposten at alt nå handlet om å kvitte seg med mennesker.

– Dette er ikke bare et spørsmål om teknologi. Omstillingen i oljesektoren vil pågå i et par år fremover. Samtidig er den norske mobiliteten svært lav. Jeg tror automatiseringen vil bli et direkte angrep mot jobber. Det er sterke krefter som vil fristille mennesker, understreker han.

Tjenesteinnovasjon

Tor Wallin Andreassen er leder av Center for Service Innovation ved Norges Handelshøyskole. Her fokuseres det på innovasjonsutfordringer i tjenestesektoren. CSI er et av 38 forskningssentra for forskningsbasert innovasjon. Nettopp noen av tjenesteselskapene er eksempler på bedrifter som skaper enorme verdier med svært få ansatte.

– Uber har for eksempel bare 25 ansatte i San Fransisco. Verdien av selskapet er like stor som Ford, Honda og GM til sammen. Det har skjedd et vanvittig skifte. Små selskaper har blitt svært verdifulle. Kravet til omstilling, herunder tempo og kunnskap, vil innebære en betydelig innsats, sier han.

Han mener Traaseth og Innovasjon Norge blir for floskelorienterte når de forholder seg til denne utviklingen.

– Dette er ikke en ansiktsløfting eller noe som krever kosmetiske justeringer. Her kreves det handling. Det kan være at folk på den politiske arenaen synes dette er vanskelig, og at de ikke ønsker å skape frykt i befolkningen. En ting er sikkert: «How to-kursene» holder ikke i denne sammenhengen, sier han.

Forvaltning av pengene

Andreassen tror Traaseth har en utfordring med å forvalte pengene hun har til disposisjon. Finansieringskildene kan risikere å tørke ut.

– Feil kan få katastrofale følger. Hun risikerer ikke å få med seg organisasjonen. Traaseth er en fremoverlent og utålmodig leder. Hun kan risikere et opprør, hevder han.

Traaseth kan likevel lykkes med sitt prosjekt, dersom hun bruker energien sin riktig.

– Hun er en kruttønne, og er absolutt en moderne frontfigur. Det gjelder å kunne overføre entusiamen hun har til sine medarbeidere, avslutter han.

Viktig oppdrag

Hun har fått et oppdrag. Og det handler om å effektivisere Innovasjon Norge. All omstilling gjør vondt, og støyen rundt omstillingsprosessene i Innovasjon Norge var forventet, sier administrerende direktør i IKT Norge, Heidi Arnesen Austlid. Hun mener bråket rundt blogginnlegg og lederlønninger før jul er mindre viktig. Kanskje klønete håndtert, men ikke nok til å ta fokus fra Anita Krohn Traaseths hovedoppgave.

– Endringene som er på gang i Innovasjon Norge er utrolig viktige for den omstillingen Norge er på vei inn i. Krohn Traaseth er en moderne og transparent ledertype som er i ferd med å få oss til å våkne, sier Arnesen Austlid.

– Norge har våkna

IKT Norge-direktøren mener det «skjedde noe» i Norge i fjor. Hun forteller at ordet «omstilling ble brukt 17.000 ganger» i norske medier, mot kun 7000 ganger i 2014.

– Norge har våkna. Og Anita Krohn Traaseth har bidratt til å vekke oss. Hun har satt Innovasjon Norge på kartet. Nå vet de fleste hva Innovasjon Norge er. Det var det ikke så mange som gjorde for bare få år siden, sier Arnesen Austlid, som mener at Innovasjon Norge i dag oppleves som en langt mer attraktiv samarbeidspartner for entreprenører og gründere enn tidligere.

Men verken Innovasjon Norge eller Krohn Traaseth er ferdige med jobben. Det er et stykke igjen, ifølge Heidi Arnesen Austlid.

– Det er en tøff jobb hun har. Vi trenger et Innovasjon Norge som følger utviklingen i næringslivet og ikke et som forteller næringslivet hvordan ting skal gjøres.

– Anita Krohn Traaseth og Innovasjon Norge lykkes hvis det skapes ny vekst i Norge. Da er det tiden og leddet etter etablering og etableringstilskudd som blir avgjørende for den enkelte virksomhet. Da må Innovasjon Norge kjenne og lytte til virkeligheten, og tilpasse sine virkemidler til virkeligheten, sier Arnesen Austlid.

Uvanlig ledertype

Anita Krohn Traaseth er en leder som vil veldig mye, fort, framholder Arnesen Austlid.

– Hun klarer å røske opp i ting, og har gjort det. Men endring i offentlig sektor tar tid. Sinnsyk lang tid. Og det må Krohn Traaseth forholde seg til. Det blir en utfordring, tror IKT Norge-sjefen.

– Mye av det som har skjedd rundt Krohn Traaseth handler jo om dette. Ikke alle synes hun er like spiselig, og hun er en uvanlig og utfordrende ledertype i offentlig sektor.

– Men la oss se på totaliteten. Vi trenger ledere som tør å ta slike kamper, og vekke oss. Anita Krohn Traaseth er en slik leder, sier administrerende direktør i IKT Norge, Heidi Arnesen Austlid.

Dristig eller dumdristig?

Traaseth er utvilsomt en synlig leder for Innovasjon Norge, noe hun også var i sin forrige stilling som toppleder i Hewlett-Packard. Spørsmålet er om modigheten hun har blitt applaudert for, og bygget sin karriere på, nå har gått over i dumdristighet, sier omdømmeekspert Øystein Bonvik.

– Jeg tror en stor del av diskusjonen rundt Traaseth handler om hva slags omdømme hun er best på å bygge. Er hun flink til å bygge omdømme rundt seg selv, eller er hun flink til å bygge omdømme rundt de virksomhetene hun er en del av? Noen ganger kan jo dette være sammenfallende interesser, men slett ikke alltid, sier han.

Han mener det som har skjedd rundt Innovasjon Norge de siste månedene kan gi et inntrykk av at topplederens synlighet går på bekostning av virksomheten sine interesser.

– I det øyeblikket man spiller ut synlighetskortet på den måten hun gjør, og tar noe av den interne skittentøysvasken i all offentlighet, kan det fort bli et omdømmeproblem eksternt, og internt. Det gjør det nok ikke noe lettere å gå inn i en kompleks omstillingsprosess hvis du velger å involvere omverdenen på denne måten, sier Bonvik.

Omstilling er stikkordet for perioden Innovasjon Norge nå er inne i.

– Hun kommuniserer tydelig at det er et behov for omstilling. Men én ting er å formidle at en organisasjon trenger endring. Det tror jeg de fleste var klar over allerede, men det er noe annet når hun i prosessen nærmest klarer å stemple egen organisasjon som enda mer bakstrebersk enn det vi trodde. Her svekker hun jo virksomhetens omdømme ytterligere, noe som strengt tatt er det motsatte av hva en ltoppeder bør gjøre., sier han.

Et ledergenerasjonsskifte?

Bonvik mener Traaseth på mange måter representerer et generasjonsskifte for ledere og lederkultur. Sosiale medier, blogger og «overdreven» synlighet kan slå begge veier. Og de kommer ikke til å forsvinne – men muligens moderere seg.

– Kan dette være et tegn på et ledergenerasjonsskifte? Hun har jo vært vant til å operere på denne måten, å være åpen om små og store utfordringer i jobben sin. Dette kan være instinktivt, basert på hvordan hun har jobbet som leder de siste årene, tror han.

Samtidig kan dette være et generasjonsfenomen. Da denne saken blåste som verst i fjor høst, var det også en del «drittpakkediskusjon» rundt Svein Aaser, som måtte gå som styreleder i Telenor.

– Man kunne se en klar forskjell i måten de to tar det på: Hun lufter frustrasjon via sin egen blogg, og er relativt kritisk til egen organisasjon og hvordan den opererer, mens han skriver et indignert brev til Dagens Næringsliv.

Bonvik tror fremtidige ledere kan ta lærdom av begge håndteringene.

– Jeg verken tror eller håper vi vil se en enorm vekst i antall ultrapersonlige topplederblogger og tilhørende oppfølging i andre sosiale medier, men vi vil nok se flere av de litt mer striglede variantene, gjerne skrevet av kommunikasjonsavdelingen. De fleste klarer å akseptere den frustrasjon de de ofte kan føle som ledere uten at de nødvendigvis må dele det med alt og alle, sier han, og legger til:

Slik saken endte opp ble det jo uheldigvis mer diskusjon rundt virkemiddelet enn problemstillingen de står ovenfor. Spørsmålet ble ”var nå dette så lurt, da?” fremfor å få en konstruktiv diskusjon rundt de nødvendige omstillingene i Innovasjon Norge.

Lederen vs. organisasjonen

Bonvik sier et lederprinsipp er at man må være «en av gjengen» for å gjøre omstilling letterere i en organisasjon. Det å komme inn utenfra og bevisst eller ubevisst sette seg på siden av organisasjonen, for deretter å avkreve endring, er sjelden en god oppskrift. Hvis dette har vært en bevisst taktikk fremstår det ganske uklokt, men her kan det jo hende at det oppleves som annerledes sett fra innsiden av organisasjonen.

– Hvis det har vært taktikken her, uten at jeg vet noe om interne diskusjoner, er det taktisk sett ikke spesielt klokt, sier han.

En virksomhets omdømme kan ikke hvile på enkeltpersoner alene. Man snakker mye om topplederen som svikter helt i omdømmebyggingen, og topplederen ere viktig, men du får ikke etablert solid omdømme rundt en virksomhet hvis ikke store deler av organisasjonen er med på dette arbeidet. Det hjelper lite om topplederen sier en ting, og alle andre i birksomheten sier det stikk motsatte, ifølge Bonvik:

– Det er helt sikkert krevende og frustrerende å kjøre slike endringsprosesser, men det er faktisk en del av lederjobben som strengt tatt man ikke kan klage så mye over hvis man gar valgt ledelse som karriere.

Fotos: NTB-scanpix.