«De er så lettkrenket» − men er de egentlig det?

­Det mener Nils-Helge Fjeld og Erling Svensen. De to seniorkonsulentene fra Stiftelsen Administrativt Forskningsfond ved Norges Handelshøyskole (AFF) er opptatt av hvordan det står til med ytringsklimaet på norske arbeidsplasser.

Nylig inviterte Fjeld og Svensen derfor til et seminar for ledere, som de markedsførte med følgende tekst:

Jevnlig kan vi lese i media om arbeidslivskonflikter som ser ut omtrent slik ut: Noen reagerer på hva en medarbeider har sagt og gir beskjed til ledelsen. Ledelsen tar saken på alvor, men i sin iver etter å ordne opp går de for langt i å kritisere sin egen medarbeider. Medarbeider forsvarer seg med hjelp av advokat og saken eskalerer til rettsvesenet.

Angivelig sukker frustrerte ledere tungt landet rundt over unge medarbeidere som ikke tåler humor. «De er så lettkrenket».

Denne oppfatningen stemmer ikke helt, viser det seg.

− Dette bildet er nok mer et medieskapt «problem» enn virkeligheten ved norske arbeidsplasser. Det går stort sett bra, sier Erling Svensen til Dagens Perspektiv.

− Men det er jo noen episoder som gjør at man lurer litt, legger han til.

Saken om den såkalte «tyskervitsen» er et eksempel på en sak som etter hvert tok fullstendig av. Under en forelesning som blant annet handlet om turisme ved Universitetet i Bergen for noen år siden, sa en professor følgende: «Tyskerne har vært her før, og nå sniker de seg inn igjen».

En tysk student mente dette var rasisme og varslet ledelsen. Og siden utartet saken seg med både advarsler, krav om beklagelser og erstatning til studenten.

− Man kan jo skjønne at slike saker skaper bekymring. Men det er altså egentlig ganske lite av slikt, framhever Svensen.

Vanskelige korrigeringer

En mer reell bekymring for ledere i dag er når de i det daglige skal «korrigere» sine ansatte og kanskje be noen om «å skjerpe seg». Da risikerer man å trå feil og møte både motstand og kritikk.

Svensen og Fjeld har jobbet med en sak der en leder har sagt til en ansatt at «kanskje ikke dette er rette jobben for deg?».

Lederen hevder han mente det ivaretagende. Og det er jo ikke bra for folk å jobbe et sted der man ikke fikser fagfeltet.

Men ordene kom feil ut. Og kanskje ble de sagt i feil setting.

Den ansatte reagerte uansett kraftig.

Og hvordan skal man tolke en slik uttalelse fra sjefen sin? Er det virkelig «godt ment», eller er det nærmest å oppfatte som om man får sparken uten varsel?

I det konkrete tilfellet var det en «godt voksen mann» som sa dette til en ung, kvinnelig ansatt. Hun følte det som trakassering. At lederen var patroniserende. Og hun fikk sine tillitsvalgte med seg. De mente det handlet om kjønnsdiskriminering. For dette er en arbeidsplass med et stort flertall menn.

«Her må man tydeligvis være mann for å lykkes», var reaksjonen fra fagforeningen.

− Uansett hvordan man gir en tilbakemelding, har ikke lederen kontroll på hvordan reaksjonene blir, sier Svensen.

Kan begge ha litt rett?

− I diskusjonen om hva som er innafor eller ikke, så handler det fort om absolutter, framhever Nils-Helge Fjeld.

− Jeg skulle ønske at flere evnet å spørre seg selv oftere: «På hvilken måte har den andre rett?», fortsetter han.

Er tyskervitsen rasistisk eller er den ikke?

Er det trakassering å spørre om en ansatt kanskje skulle finne noe annet å jobbe med?

− Ja, det gjør vondt å høre at man ikke passer til jobben, men det er kanskje bra at det blir sagt? Det er ikke sikkert at lederen prøvde å gjøre skade.

− Når slike saker kommer til oss i AFF, vil partene at vi skal være dommere. Og de har vanskelig for å tenke at «begge to har rett», sier Erling Svensen.

De fleste saker har flere sider, mener de erfarne AFF-konsulentene. Se for eksempel på «tyskervitsen». Mange mener at den studenten var veldig lettkrenket − særlig eldre hvite menn mener det. Det er alltid «de andre som ikke tåler».

Men kanskje studenten var lei av tyskervitser? Kanskje har han tålt 150 av dem, men at den 151. var «dråpen»?

Professoren bak vitsen prøvde på sin side bare «å skape god stemning». Litt humor, liksom.

Krenket eller såret?

En konsekvens ved at slike saker så ofte framstilles som «enten eller», er at vi alle blir mye mer forsiktige i vår omgang med andre.

− Menigkvinne/-mann og den menige leder er blitt mer forsiktig de seneste årene. Man vil holde seg på «trygg grunn», mener Fjeld og Svensen.

På den annen side: Det har vært mye unyansert og lite pen omtale av mennesker, kjønn, etnisitet og «fenomener rundt oss» tidligere.

− Det er jo et klart gode at det har blitt større oppmerksomhet om diskriminering av kjønn, religion, politikk, etnisitet og seksualitet. Det har vært bra, understreker Nils-Helge Fjeld. Og det er bra at det blir satt ord på følelser som å bli lei seg eller føler seg utenfor. Men, vi opplever at de nyansene forsvinner når man bruker «krenket» som fellesbetegnelse for «alt».

− Før ble man lei seg, såret, utenfor eller støtt.

Man bruker med andre ord krenke-begrepet på ting man tidligere brukte andre ord for å beskrive.

− Krenke-begrepet blir brukt ofte og det blir brukt unyansert. I mange tilfeller har vi andre begreper som kan være mer dekkende, mener de to seniorkonsulentene.

− Krenke-begrepet har en anklage i seg. Det brukes når noen har gjort noe galt, der avsender har skylda. Men ofte handler ytringene som forårsaker den påståtte krenkelsen om følelser som fornærmer, sårer eller skuffer mottakeren.

− Poenget er at mottaker har fått mye av definisjonsmakten. «Siden jeg reagerte, må noen ha gjort noe galt». Men selv om du blir såret av noe, er det ikke sikkert at noen har gjort noe galt, framhever Fjeld og Svensen.

Rett i sak, feil i form

− Så, hva skal man gjøre, hvordan skal en leder reagere dersom man har en medarbeider som føler seg krenket av noen eller noe?

− Man skal i alle fall være veldig forsiktig med å moralisere over at noen opplever seg krenket, sier Fjeld.

− Og man bør undersøke alternativer før man går i skyttergravene, fortsetter Svensen.

De to konsulentene mener det er en god øvelse for både ledere og andre å prøve å argumentere for andre syn enn sitt eget. Man må undersøke «motivet» for hvorfor hen føler slik.

− Det er ofte klokt å «coache» inn i en bredere forståelse av hva som har skjedd og hvordan dette ser ut fra andre sine perspektiver, sier Svensen.

− I dag gjelder det å være klok. Å bare være flink, holder ikke, understreker Fjeld.

− Det finnes de som er utrolig flinke, men som ikke er riktig kloke ...

AFF-konsulentene får ofte høre av ledere at de i forbindelse med en arbeidskonflikt «utsettes for reaksjoner de ikke hadde sett for seg». Mange ledere er helt uforberedt på reaksjonene.

− Når slike ting oppstår bør du som leder utforske og undersøke. Finn ut hvordan dette ser ut fra den andres ståsted. Noen ganger må ledere kanskje rygge litt selv om de har rett i sak, fordi de har formulert seg klønete eller feil.

− For mange ledere kan det være vanskelig. Du har på en måte «rett i sak, men feil i form». Men det hjelper lite å ha rett, hvis du blir oppfattet feil.

Hvor går grensen?

− Hvor går egentlig grensene for hva som er innafor å si på en arbeidsplass? Er det mulig å tegne opp?

− Nesten umulig. Det er avhengig av hva slags arbeidsplass det er snakk om, av kultur, geografi …

− Et sted går det en grense. Det reguleres jo også av lovverk og lovpraksis. Loven er jo ment å beskytte blant annet mot trakassering. Temaet her er kanskje alle de situasjonene der noe kan være lov å si, men kanskje ikke lurt. Hvor den grensen går skal ikke vi som er eksterne definere. Man skal ikke sitte på et kontor et annet sted å gi en fasit. Da er det mye bedre at ledelse, ansatte og tillitsvalgte diskuterer «hvordan vi vil ha det her hos oss».

Det er grensetilfellene som er vanskeligst å håndtere.

Et eksempel: Hvis en leder eller senior medarbeider stiller følgende spørsmål til en kollega: «Hva slags kompetanse har du for å mene dette»?

− Om det er innafor kommer jo helt an på situasjonen. Spørsmålet kan åpenbart være både trakasserende og patroniserende. Men det kan også ha relevans i enkelte tilfeller.

En annen situasjon i grenseland kan være (den eldre) mannen som sier til sin (unge) kvinnelige kollega: «Åh, så fin kjole»!

Dette er et eksempel på hva som ikke er mulig å gi et enkelt svar om innafor eller utafor på. Det kommer an på så mye. Det viktigste er at arbeidsplassene har en åpen dialog om hvordan de skal ha det her hos oss.

Forstå kontekst

Det finnes også mange både gode og mindre gode uformelle regler på en arbeidsplass.

Mye handler om kontekst og forventinger. Og hvis man ikke snakker om disse uformelle reglene så risikerer man å trå feil. Fjeld og Svensen er to menn i alderen 50+. De ønsker å understreke at de har ikke noen entydige regler å komme med. De vil ikke definere for andre hva som er innafor og utafor. De har en oppfordring om å snakke sammen og prøve å forstå hverandres perspektiver. Både de som tok seg nær av kommentaren og de som synes det var morsomt.

Svensen og Fjeld tror ikke det er lett å snakke fritt om disse tingene ved norske arbeidsplasser. De to AFF-konsulentene har heller ingen fasit for hva som er innafor på din arbeidsplass. Men de har noen stikkord som ledere bør merke seg, og som kan bidra på veien til et godt ytringsklima:

• Forstå kontekst

• Vis respekt

• Ta hensyn

• Forsøk å ta den andres perspektiv

• Undersøk hvis noe er uklart

Nils-Helge Fjeld og Erling Svensen oppsummerer:

− All oppmerksomheten rundt #metoo, mangfold, seksualitet og rasisme er jo en god ting å ha fått på bordet. Det er bra at det er blitt mye tydeligere hva som ikke er greit å si lenger. Økt bevissthet rundt ytringsklima på jobb er en bra ting.