Digitaliser eller dø

For DNB har det aldri vært meningen å tjene masse penger på betalingsformidling via Vipps. Men for konserndirektør Rune Bjerke og resten av DNB er dataene om alle vi som bruker Vipps gull verdt.

Skal Rune Bjerke klare å holde banken sin i elitedivisjonen av norske selskaper i årene som kommer, må han vinne kampen om kundedataene. Så lenge DNB vet mye mer om dine og mine økonomiske vaner enn hva Google og Facebook gjør, vil vi foretrekke å gjøre våre transaksjoner og låne våre penger hos Bjerke framfor Zuckerberg. Og viktigere: Det vil de største nasjonale og globale næringslivsaktørene også gjøre.

Bjerke & co har etter hvert fått med seg over 100 andre banker som eiere av Vipps. Og etter at Nordea nylig også ble med på laget, står norske banker – med DNB i spissen – sterkere rustet i kampen mot de digitale gigantene. Det er i alle fall Rune Bjerkes strategi.

Trussel fra Brussel

Og det kan ha vært et smart grep. For det blåser endringer fra alle kanter over norsk bankvesen. Også fra Brussel.

I 2018 kommer det nye EU-direktivet PSD2 i effekt. Direktivet tvinger bankene til å tilgjengeliggjøre kontoinformasjonen til sine kunder for tredjeparter, forutsatt at kunden har godkjent dette. Det betyr at en tredjepart kan få et fullstendig bilde av din saldo og transaksjonshistorikk fra alle bankkontoer du eier. Etterhvert vil det også være mulig å utføre handlinger, eksempelvis betale regninger, gjennom denne tredjepartens app eller nettside. Konsekvensen er at bankene ikke lenger vil ha monopol på tilgangen til den infrastrukturen som er nødvendig for betalingsformidling. EU-direktivet vil med andre ord gjøre det lettere for nye aktører – som Facebook, Google, Apple og Amazon – å komme inn på markedet og levere nye, innovative betalingstjenester. De tradisjonelle bankene risikerer i verste fall å sitte igjen som leverandører av infrastruktur uten tilknytning til kundene.

Derfor blir kampen om kundedata og ikke minst lojalitet og tillit helt avgjørende for DNBs framtid.

Rettssaker og omdømmetap

Tillit, ja. DNB har også fått sin del av sinte forbrukere på nakken de siste årene. Det startet med den såkalte Rødeggen-saken der privatkunden Ivar Røeggen gikk til sak mot banken fordi han tapte sparepengene sine etter å ha kjøpt spareprodukter som DNB anbefalte. Den saken handlet om at banken ikke godt nok hadde opplyst hvilken risiko det aktuelle spareproduktet medførte. Røeggen vant til slutt saken i Høyesterett, og påførte dermed DNB et smertelig tap – både økonomisk og ikke minst i omdømme.

Og det er mer: Torsdag denne uken var siste dag av en rettsak i Oslo tingrett der Forbrukerrådet har saksøkt DNB for hvordan de forvalter sine aksjesparefond. DNB har to nesten like aksjefond. Eneste forskjellen er at det ene er solgt som et indeksfond, mens det andre er solgt som et «aktivt fond». Forbrukerrådet mener den «aktive» forvaltningen ikke skiller seg nevneverdig fra den «passive» i det mye billigere indeksfondet, selv om det koster seks ganger mer i forvaltningsgebyr.

Aktive aksjefond skal forvaltes av personer som forsøker å velge aksjer som gir bedre avkastning enn børsen. Men Forbrukerrådet mener DNBs innsats er så som så, for å si det forsiktig.

«Hvis en aktiv forvalter i stedet kopierer børsindeksen, sitter du igjen med et indeksfond, selv om du har betalt dyrt for et aktivt fond. DNBs påståtte aktive aksjefond har gjort nettopp dette – og kundene har betalt for en tjeneste de ikke har fått», mener Forbrukerrådet, som krever tilbakebetalt 690 millioner kroner i for høye forvaltningsgebyr på vegne av 180.000 av DNBs fondskunder.

Rune Bjerke (57)

Foto

(Mariam Butt / NTB scanpix)

• Aktuell som: Konsernsjef i DNB, som nå befinner seg i en enorm omstilling – samtidig som de står midt i norgeshistoriens største massesøksmål.

• Født: 17. juni 1960 i Oslo.

• Bakgrunn: Sønn av tidligere LO-økonom og statssekretær Juul Bjerke, og bror av tidligere miljøvernminister Siri Bjerke.

• Sivilstatus: Gift med Arbeiderparti-politiker og direktør i Integrerings- og mangfoldsdirektoratet (IMDi) Libe Rieber-Mohn

• Utdanning: Samfunnsøkonom fra Universitetet i Oslo, og Master of Public Administration fra eliteuniversitetet Harvard.

• Erfaring: Har hatt flere politiske posisjoner, inkludert politisk rådgiver i Olje- og energidepartementet 1986–88, partisekretær i Oslo Arbeiderparti 1988–92 og Finansbyråd i Oslo 1992–95. Senere entret Bjerke næringslivet, hvor han har gjort karriere som direktør i Aker Sement 1995–96, konsernsjef i Scancem International 1997–2000 og konserndirektør i Hafslund ASA 2000–06. Han har også hatt en rekke styreverv i større selskaper.

Er godt i gang

Men Rune Bjerke må omstille DNB, og han har ikke latt seg sjenere nevneverdig av verken rettssaker eller mulige trusler fra «Google.bank.com».

Allerede har Bjerke og hans folk gjennomført flere runder med effektivisering. Siden 2013 er antall DNB-filialer redusert fra 156 til 57, mens antallet fulltidsansatte innen segmentene personkunde og små- og mellomstore bedrifter er redusert med 20 prosent. I 2011 var det 14.000 avsatte i DNB. I dag er de så vidt over 10.000.
I den neste store satsingen på å få ned kostnadene regner DNB med at banken vil spare mellom 1,5 og 2,0 milliarder kroner frem til 2020.

Rune Bjerke sa nylig at DNBs 10.000 ansatte og tillitsvalgte «er heldige» om de er flere enn 5000 om fem år, og at «det er et under om de er mer enn 5000 om 10 år».
– Jeg aner ikke hvordan DNB ser ut i 2025. Men hvis ikke vi klarer å være mer lønnsomme og bedre på teknologi enn konkurrentene, blir det usikre arbeidsplasser, det kan jeg love, sa konsernsjefen på en konferanse i januar.

Et annet taktisk grep er nyvinningen med å gi automatiserte lån – uten at lånesøknadene er blitt vurdert av en kunderådgiver.

DNB vil med andre ord effektivisere ved å la oss som kunder gjøre enda mer av bankjobben selv.

– Dette er en helt ny måte å gi lån på, sier leder for personmarked i DNB, Trond Bentestuen til Dagens Næringsliv. Dette er en løsning DNB har utviklet internt, og om ledelsen får viljen sin, kan over halvparten av lån til nye kunder bli innvilget automatisk innen ett til to år, skriver avisen.

Kampen om nettverkene

Rune Bjerke er i farta. Han endrer og omstiller. Men vil det holde?

Øystein D. Fjeldstad, professor ved Institutt for strategi og entreprenørskap ved Handelshøyskolen BI, mener at den store utfordringen for DNB-sjef Rune Bjerke, og andre banker, ligger i å sikre den store fordelen de har i sine allerede etablerte nettverk på ulike nivåer.

– Den store ulempen til de tradisjonelle bankene er at bankvirksomhet kan drives veldig mye mer effektivt med ny teknologi. Bankene må omstille seg, og i denne omstillingsprosessen risikerer de at andre aktører rekker å etablere og bygge opp kundenettverk før bankene har fått gjort jobben, sier professoren.

Bankenes nettverksfordeler og -utfordringer ligger ifølge Fjeldstad på tre nivåer:

• Grunnivå: Betalingstransaksjoner.

• Nivå 2: Nettverk for utveksling av likviditet. Likviditet flyttes fra personer og bedrifter som sparer til de som låner, men også til og fra banker og sentralbanker.

• Nivå 3: Nettverk for fordeling risiko mellom aktører som søker å endre risikoeksponering. Eksempel: opsjonskontrakter.

– Alle disse nettverksnivåene har historisk og fram til nylig hatt fysiske manifestasjoner. Fysiske penger og fysiske dokumenter har vært behandlet og flyttet mellom aktørene, og bankenes organisasjoner er delvis er bygget for å håndtere fysisk informasjonsbehandling og overføringer. Papirene har imidlertid ikke egenverdi. De er kun bærere av informasjon og bekreftelser på utveksling, og kan derfor digitaliseres. En av de største utfordringene for bankene ligger rett og slett i evnen til å behandle informasjon om kundene. Essensen i all bank og finans er likviditetshåndtering, risikohåndtering og behandling av informasjon om prosjekter og kunder. Når det gjelder disse oppgavene, er det avgjørende for bankene å ha det største nettverket og / eller det rett sammensatte nettverket. Dette for å sikre tilgang til tilstrekkelig informasjon og for å ha mulighet til å gjennomføre de ulike formene for utveksling.

Viktig å være størst

På grunnivå har bankene har fremdeles et sterkt grep om betalingssystemene, påpeker Fjeldstad, både gjennom nasjonale betalingsløsninger og internasjonale samarbeid gjennom VISA; som eies av bankene.

– Hvis DNB og andre banker skal stå imot konkurrenter utenfra, må de opprettholde nettverk som er så store at kundene kan bruke betalingsløsningene hvor som helst. I det øyeblikket kundene opplever at betalingsnettverket er for lite, vil bankene lett havne i en nedadgående spiral. Dette vet Rune Bjerke og DNB, og foreløpig holder de konkurrentene på avstand fordi de har de største og best sammensatte nettverkene. Er du ikke stor nok, hjelper det lite hvor flink du er.

Driftskostnadene ved digitale løsninger er lave. Kostnadene ligger først og fremst i utvikling. Bankene har imidlertid fremdeles mye av sin gamle, materielle struktur å dra på, og dermed er nedskaleringer i de delene av virksomheten en naturlig konsekvens. Noe også Rune Bjerke og DNB har varslet.

Kundeinformasjon og risikovurdering

Utfordringer knyttet til betalingstransaksjoner på grunnivå, påvirker også bankenes virksomhet på nivåene over.

– På likviditetsnivået er bankenes store utfordring risikovurdering. Lønnsomheten til utlånsprodukter vil hvile på bankens evne til å behandle informasjon om kunder og prosjekter og evnen til å sette sammen porteføljene dine. Dette er delvis et spørsmål om prosesser, som analyse av stordata og maskinlæring, men tilgang til informasjon og evnen til å behandle den er viktig. Du kan ha all verdens prosesseringskraft, men hvis du ikke har tilgang på relevante data hjelper det ikke mye. Betalingstransaksjonene på grunnivå er de beste sporene bankene har for å finne ut hva folk foretar seg. Dette, og å vite hvem som er relatert til hvem, er en god og til nå relativt ubenyttet kilde til å analysere risiko.

Fjeldstad publiserte sammen med sin kollega Amir Sasson for noen år tilbake en studie på norske små og mellomstore bedrifter som viste at informasjon om bedriftenes nettverk av samarbeidspartnere var sterkt knyttet til prediksjon av selskapsrisiko. Dette er en mekanisme som blant annet Facebook nå ser ut til å ha fått øynene opp for.

– For en tid tilbake søkte Facebook patent på bruk av nettverksdata til kredittvurdering. Facebook har tilgang til informasjon om hvem som er relatert til hvem fra et helt annet ståsted enn det bankene har. Dette er informasjon som er svært verdifull i risikovurdering.

Innenfor både låneavtaler og investeringer finnes det nå løsninger som gjør at man kan gå utenom bankene. Et eksempel er crowdfunding, der lånene går direkte fra små utlånere til mottakerne; ofte via en kontakt som er blitt etablert via en nettside.

– Er disse nye tjenestene en reell trussel for DNB og de store bankene?

– Trusselnivået på alle crowd-fenomener som går utenom bankene, vil avhenge av størrelsen på nettverkene deres. Hvis bankene har det største nettverket, er trusselen liten, men vi vet fra mange andre markeder at nytenkende aktører som først ble sett på som små og ubetydelige har vokst seg så store at de har veltet markedsledere. For å motstå konkurransen er bankene nødt til å sitte i senteret av en kritisk masse med gode og internasjonale kunder; og være langt fremme på digital innovasjon. Og de må følge med på utviklingen hos de nye konkurrentene.

Bjerke handlet tidlig

– Hva med Bjerke som toppleder, som har et stort personlig nettverk; hvordan håndterer han de store utfordringene i dette nettverkslandskapet?

– At han har et stort nettverk er vel en av de tingene som generelt går i hans favør. Det ser også ut til at han har sett en del av utfordringene i bransjen tidligere enn andre aktører og han har begynt å handle på det. Det vil jeg si er en stor styrke. Det er en fordel å kunne handle proaktivt. De strategiske omstillingene er komplekse, og ting skjer fort. Det er ikke et risikofritt spill, det kommer til å kreve både målrettet innsats, god gjennomføringsevne og flaks for at han skal lykkes.

Jakt på nye folk

Et av de største hodebryene Rune Bjerke har om dagen, er hvordan han skal få tak i nok folk med riktig kompetanse, og bygge en organisasjon som er rustet for de neste ti årene. Det handler både om hvilke folk han har og hvilken kompetanse de ansatte skal ha og hvordan han organiserer banken.

For mens kunderådgivere og tradisjonelle «bankfunksjonærer» nok har grunn til å føle seg utrygge i sine kontorstoler, jakter hele næringslivet – og deriblant bank og finans – febrilsk på teknologikompetanse. I den ferske jobbindeksen fra Finn.no, som ble publisert denne uken, heter det blant annet: «Analyser av type og antall stillingsutlysninger viser at bank, finans og forsikring er en bransje i kraftig omstilling. Antallet utlyste teknologistillinger i bransjen har nærmest doblet seg siden 2015».

– Man trenger en helt annen organisasjon for å ta DNB inn i de neste ti årene enn det man har hatt de siste ti årene, sier direktør for næringspolitikk i IKT Norge, Liv Freihow.

– Bjerke vil ha en bank med teknologer og økonomer i skjønn forening. Jeg tipper han er på jakt på NTNU, på tekniske universitet og høyskoler, og lokker teknologer som allerede er i jobb. Han er nok på jakt etter de med tyngst teknologisk bakgrunn, og DNB har en fordel med at de har betalingsevne til å tiltrekke seg veldig mange flinke folk. mener Freihow.

– Det er kamp om teknologene i Norge. Vi utdanner ikke nok folk til å fylle alle stillingene som det er behov for. DNB blir oppfattet som en spennende arbeidsplass, de skal gjennom noen veldig spennende omstillinger og utvikle nye produkter og tjenester. DNB står sterkt i kampen om de gode hodene. I tillegg supplerer de med folk fra utlandet. DNB har hundrevis av indiske konsulenter på lønningslisten, for eksempel, både fordi de har den kompetansen DNB trenger og fordi man ikke har nok folk i Norge.

– Hva er styrken til DNB i denne situasjonen?

– DNB har et godt rykte som arbeidsgiver og blir oppfattet som en spennende arbeidsplass. De har klart å skape entusiasme og et sterkt merkenavn overfor nye ansatte. Det ligger også styrke i at nordmenn har tillitt til bankene våre. Det er ikke tilfelle i alle land. Det gjør også at norske banker har en fordel når det gjelder å beholde kundene når det kommer nye fintech-selskaper på banen.

Gamle IKT-systemer hefter

– Og svakheten?

– Alle etablerte banker har et hav av IT-systemer som skal rustes opp og gjøres klar for en helt ny generasjon med nye tjenester. Bankens kjernesystem er nok den største teknologiske utfordringen som Bjerke står overfor. I tillegg skal han konkurrere med fintech-utfordrere på kundegrensesnittet og levere enkle og brukervennlige sluttbrukertjenester for å beholde deg og meg som kunde. Det er to sider av den teknologiske utfordringen han står overfor, sier, Liv Freihow i IKT Norge.

– I alle store virksomheter vil innovasjon gå tregere enn i en liten nystartet bedrift. Det handler om et stort byråkrati, at man drar med seg gammel teknologi og gamle måter å gjøre ting på som man ikke kan bytte ut over natten. Fintech-selskapene har en stor fordel ved at de er mer lettbente. DNB har derimot kapitalen som trengs og de flinke folk. Det er styrker og svakheter på begge sider av bordet. Nå tror jeg DNB jobber hardt med å la nye, gode idéer leve sitt eget liv i banken og som skilles ut fra det tungrodde byråkratiet for at det skal gå raskere å utvikle nye tjenester. Det handler om forretningsutvikling på en smart måte i et kjempestort system.

Intet valg

Rune Bjerke og DNB har egentlig intet valg ifølge Freihow i IKT Norge.

– For bankene er det digitaliser eller dø. De har ikke noe valg, framhever hun.

Både for å effektivere det arbeidet banken gjør internt og for å beholde kundene, så er de ifølge henne helt nødt til å digitalisere. I det ligger det også veldig store muligheter fordi det er et stort system. DNB har veldig mye å hente inn på å effektivisere alle ledd av arbeid som gjøres i banken og å tilby gode tjenester ut til den store kundegruppen de har.

Eventuelle nye typer konkurrenter – det være seg en fintech startup eller en global nettgigant – må begynne fra start med å få tak i bankkunder, mens DNB allerede har en enorm kundemasse.

– Likevel, det er ingen bank som kan lene seg tilbake nå om dagen og tenke at strategien fra i fjor er god nok for å ta oss inn i fremtiden, sier Freihow.

Hun mener de bankene som vil lykkes i framtiden må ha evnen til å snu seg veldig raskt rundt, bruke nye teknologi og tilpasse seg det brukerne til en hver tid etterspør. Med så mange valgmuligheter og nyvinninger som ligger foran oss, kommer vi ikke til å være lojale mot bankene i framtiden, spår hun.

– Hvis det er en bedre, billigere og mer effektiv løsning vi kan velge i stedet, går vi for den, sier Liv Freihow.

– Vil vi trenge banker om ti år?

– Vi vil trenge noen til å gjennomføre pengeoverføringer, noen til å gi oss lån og noen til å gjøre investeringer for oss. Om det er banken eller noen andre, tror jeg er et veldig åpent spørsmål. Hvis DNB fortsatt er den beste til å tilby oss pengeoverføringer, de beste til å tilby oss enkle og billige lån og er den beste til å forvalte pengene våre, vil vi fortsatt velge DNB om ti år. Hvis det er andre som gjør dette på en bedre, enklere og billigere måte, så vil vi velge dem.

Nysgjerrig og åpen

Marte Gerhardsen er leder i tankesmien Agenda, og har tidligere vært divisjonsdirektør for kundesenteret i DNB. Hun tror at grunnen til at Rune Bjerke har kommet så godt ut av DNBs vanskelige situasjoner er hans åpenhet og autentisitet.

– Det banken står oppe i nå er kanskje det verste de kan oppleve – å bli saksøkt av sine egne kunder. Det er en uheldig situasjon uansett hva utfallet blir. Men jeg tror han kommer til å komme gjennom det også. Rune Bjerke har en god egenskap i at han alltid er seg selv. Han byr på seg selv og er veldig til stede. Det gjør at folk blir glad i ham og får tillit til ham. Da aksepterer man lettere noen feilgrep og feilvurderinger, sier hun.

Hun tror at den åpenheten han viser også følger han inn på andre felter.

– Han er veldig nysgjerrig, og tør å bevege seg inn på nye områder. Da jeg jobba i banken var han veldig opptatt av at ledergruppa skulle eksponeres for nye tanker og idéer.

– Kjenner sektoren godt

Bank- og finansnæringen er i stor endring. Nye aktører begynner å tilby lån, kredittkort og betalingsløsninger, men det er vanskelig å vite hvordan næringen kommer til å se ut i årene som kommer.

– Vi vet ikke hva bank blir i framtida, og hvilke disruptive teknologier som kommer, men det blir i alle fall helt avgjørende for Bjerke og DNB å klare å beholde denne delen av verdikjeden sin.

Gerhardsen tror likevel at han er bedre rusta enn mange andre.

– Bjerke kjenner sektoren godt. I motsetning til mange andre bransjer har DNB holdt på med automatisering og digitalisering ganske lenge, fordi det har vært helt nødvendig. Jeg tror derfor han stiller ganske sterkt framover.

Må bli en internasjonal konkurrent

Mange spår at Vipps kommer til å gå under når betalingsløsninger fra selskaper som Facebook, Apple og Alibaba blir tilgjengelige for alle. Gerhardsen er redd for at dette er en overbærende trend der de største globale aktørene får alt for stor makt.

– De fem største firmaene på S&P-indeksen er teknologiselskaper som Facebook, Amazon og Google som går inn i veldig mange andre bransjer. De er i ferd med å få utrolig stor makt, nærmest en monopolsituasjon. Det er ingen av oss tjent med. Det blir en alt for stor konsentrasjon av både penger og makt. Her henger myndighetene litt etter, sier Agenda-lederen.

Hun mener at myndighetene må bli flinkere til å skattlegge de store internasjonale aktørene, samtidig som de må forstå at de må legge til rette for at norske aktører kan konkurrere. Det må Rune Bjerke hjelpe dem med.

– Han må utvikle gode og konkurransedyktige tjenester, og legge fram en god case for staten. Det blir enda viktigere enn før at han formidler DNBs rolle som samfunnsaktør hvis vi skal greie å fortsette å ha store, norske aktører. Og det bør vi ha. Det så vi under finanskrisen. De internasjonale bankene flyktet, mens DNB holdt fortet. Det er utrolig viktig for Norge å ha en stor bank som konkurrerer med de internasjonale aktørene, konstaterer Gerhardsen.

– Må forvalte tilliten riktig

DNB er et stort konsern med en betydelig statlig eierdel, med stor påvirkningskraft i samfunnet. Det kommer ikke uten ansvar.

– DNB i dag har en tillit i befolkningen som det er viktig at de forvalter på en riktig måte. Pippi sa at «den som er veldig sterk må også være veldig snill», og det ligger noe i det at når man er stor må man også ta litt mer ansvar. Da tåler man ikke så alt for mange slike kriser som de står overfor nå. I mange andre land har tilliten til bankvesenet forsvunnet på grunn av grådige og spekulative banker. Det har vi ikke sett her, men det er noe Bjerke må tenke over, og det kommer til å kreve en stor åpenhet rundt hvordan DNB jobber og hva de gjør, tror Gerhardsen.

Blant annet har DNB fått oppmerksomhet gjennom sine aktiviteter og kunder i skatteparadiser etter avsløringer gjennom «Panama- og Paradise Papers».

– En annen utfordring er økende ulikhet og polarisering i samfunnet. Da blir bankene fort skyteskiver for de som hevder at samfunnet tilgodeser kapital framfor vanlige folk. Vi er fortsatt et samfunn med små forskjeller, men dette er helt klart noe Bjerke og DNB må følge med på. Siden de er så store, er det viktig at de går foran med et godt eksempel.

Ligger godt an

Odd Ingebretsen er manager i Rambøll Management Consulting, som sammen med IKT Norge står bak undersøkelsen «IT i praksis». IT- og ledelseseksperten har mer enn 30 års erfaring med digitaliseringsarbeid, både fra offentlig og privat sektor. «IT i praksis» setter fokus på strategi, trender og erfaringer innen bruk av IT i de 500 største private og offentlige virksomhetene i Norge. I undersøkelsen kommer det frem at bedriftene som fokuserer på digitalisering, og har en toppledelse som forstår mulighetene, lykkes betydelig bedre enn andre.

– Dersom vi sammenligner DNB opp mot resultatene fra «IT i praksis», er det tydelig at DNB ligger godt an for å takle fremtidens utfordringer. Gjennom sitt lederskap beviser Rune Bjerke at han forstår digitaliseringens muligheter, at han kommuniserer disse, men også at han er tydelig på utfordringene som DNB står overfor. Mange toppledere i både offentlig og privat sektor har mye å lære av Rune Bjerke på dette feltet. Han setter kursen for bankens digitale utvikling, sier Ingebretsen.

Størrelse teller

DNB er en stor organisasjon, og har meget god kompetanse om dagens finansmarked og finansielle tjenester, ifølge IT–eksperten. Han peker på at de har en rekke digitale løsninger, der mange av dem er basert på eldre, tradisjonelle IT-systemer. Dette kan være en utfordring, siden utviklingshastigeten må være rask. Hastigheten i utviklingen fremover er stor, og DNB har klart å utvikle nye løsninger raskt. Ingebretsen trekker frem Vipps som et godt eksempel på dette.

– Men hvor lenge klarer man å følge den økende utviklingstakten? Dette er en av de største utfordringene i dag. En annen utfordring er det store behovet for digital utviklingskompetanse, bemerker han.

– Jeg er imponert over samarbeidet som DNB har etablert med NTNU. Et av målene med samarbeidet er at man sammen ønsker å skape fremtidens finansindustri. Men dette samarbeidet vil jo gi så mye mer: DNB vil få en innovasjonskraft som er betydelig, og man vil kunne hente studenter inn i organisasjonen som har vært med på å forme DNBs strategi allerede under utdanningen, utdyper han.

Konkurrenter som samarbeider

Et annet felt der DNB blir utfordret er på kundeinnsikt og kundedata. Norge er et av få land som har offentlige data fra Kartverket, Skatteetaten og andre kilder lett tilgjengelig for finansnæringen. Dette gir fordeler internasjonalt. I kombinasjon med de store datamengdene DNB har om sin kundemasse, har organisasjonen et meget godt utgangspunkt for fremtidige løsninger tilpasset den enkelte kunde. Her vil det kommende EU-direktivet PSD2 kunne gi utfordringer i forhold til «frislipp» av data, noe som gjør at konkurrenter og nye aktører kan komme raskt på banen.

– Vipps er et meget godt eksempel på satsinger som virkelig har slått an i markedet. Samarbeidet DNB har etablert med andre banker om Vipps–tjenesten er også et eksempel på hvordan nye løsninger endrer samarbeidsrelasjoner markedsmessig. Det er ofte en mulighet å samarbeide, også med konkurrenter, sier han.

Brukervennligheten i løsningene blir viktig i fremtiden. Ifølge Ingebretsen må det balanseres mellom intern effektivisering i banken, og hvor mye av jobben kunden selv er villig til å ta. Ofte tar kunden mer av jobben – mot at tjenesten leveres raskere, som for eksempel når man kan få lån på minuttet via automatisk saksbehandling. Det blir effektivt for banken, og enkelt for kunden.

– Fremtidens bank er å utnytte digitaliseringens muligheter så raskt at til og med kunden blir overrasket. Her tror jeg DNB har store muligheter. Som toppleder har Bjerke god digital innsikt, og den kommuniseres på en god måte. DNB er gode på å samarbeide med eksterne kompetansemiljøer og sikrer gode løsninger gjennom dette. Nye samarbeidsrelasjoner i fremtiden, også med konkurrenter, vil kunne gi norske selskaper den styrke de trenger for å vinne internasjonalt, spår Ingebretsen.

Mange forsøker å spå om hvor mange ansatte det vil være i DNB i fremtiden. Ingebretsen tror det vil være omtrent like mange ansatte som i dag, men at profilen vil være annerledes.

– Den vil preges av digital kompetanse og mange utviklere, analyseeksperter på Big Data, ressurser som kjenner nye digitale forretningsmodeller – for eksempel Blockchain – og større miljøer som arbeider med datasikkerhet og CyberSecurity, sier han.

Han konkluderer med at DNB fortsatt vil fremstå som en solid, sikker og trygg finansinstitusjon i lang tid fremover, og at banken vil kunne utnytte sin historie i fremtidig konkurranse.