Ledelse

Et strategisk paradoks

Et stort japansk selskap oppfordrer hovedkontor og lokale avdelinger til å aktivt dyrke fram ulike strategier.

Anita Myklemyr
Publisert Sist oppdatert

Når ideer om veien videre i står i konflikt med hverandre, kan det fort føre til konflikter som påvirker et selskap negativt. En av Japans største handelsbedrifter, Aeon Co Ltd., hevder imidlertid at hos dem skaper ideer som kolliderer med hverandre nye kreative løsninger og nye verdier.

Lokale ledere uenige med hovedkontoret

I en artikkel hos MIT Sloan Management Review skriver Toshiro Wakayama -professor i innovasjon og strategi ved International University of Japan - og Karen LaPierre fra konsulentselskapet Leading Coach, at ledere i lokale butikker ønsker å tilpasse butikken sin til lokale kunders preferanser og behov, mens lederne ved Aeons hovedkontor i Chiba i Japan er mest opptatt av å jakte på stordriftsfordeler. I en del bedrifter ville dette endt i konflikter Aeon har valgt å se disse spenningene som muligheter de jobber aktivt med for å skape nye løsninger. Denne tilnærmingen skal etter sigende ha vært så vellykket at toppledelsen ønsker mer konkurranse mellom det nasjonale hovedkontoret og regionale ledere.

Et av eksemplene de gir er hentet fra en butikk på et skisted. Salget gikk dårlig, og den lokale lederen mente årsaken var at kvinnene i området ønsket seg moderne, men ikke så urbane klær som det hovedkontoret ville at butikken skulle selge. Den lokale lederen ønsket å ta inn en annen kolleksjon med moderne klær i duse farger i butikken. Lederne ved hovedkontoret var skeptiske; siden dette ville bety færre kvadratmeter til Aoens nasjonale kolleksjoner. Til slutt støttet hovedkontoret likevel butikklederen - ut fra en tanken om at flere folk i butikken også ville øke salget av kjerneproduktene. Kombinasjonen av de to kolleksjonene skulle vise seg å bli en suksess.

Ulike strategiske mandater

Noen ganger har løsningen vært mer lokal tilpasning, andre ganger kan det handle om å få lokale produkter ut i hele kjeden. Noen av de nye ideene kommer fra ledelsen, andre kommer etter samarbeid mellom hovedkontor, regionale kontorer og lokale butikker.

Aeon har ifølge artikkelforfatterne valgt å dyrke fram en kultur der ledere i ulike deler av organisasjonen har ulike strategiske mandater.

  • På nasjonalt nivå skal ledere jobbe for løsninger som kan hjelpe hele nettverket.
  • Lokale ledere skal følge instruksjoner fra regionale ledere, men de læres i tillegg opp i å jobbe strategisk for å møte lokale behov.
  • Regionale ledere har ansvar for å lytte til forslag fra både nasjonale og lokale ledere for å forstå ideer som er i konflikt med hverandre, jobbe for å finne nye tilnærmingsmåter og løse konfliktene.
  • Ledere fra de ulike nivåene bruker tid på å bli kjent med hverandre. Slik skapes et «sosialt lim» som kan gjøre det lettere å jobbe sammen som team, også når uenighetene er et faktum.

Vanskelig å kopiere

Ifølge artikkelforfatterne har Aeons måte å jobbe med strategi på flere fordeler enn at de ivaretar både nasjonale og lokale behov. Løsningene de velger er gjerne så komplekse at det er vanskelig for konkurrentene å imitere dem.

For å få det hele til å fungere, må toppledelsen gi sin støtte, understreker artikkelforfatterne. Toppledelsen, inkludert toppsjefen selv, snakker da også ofte med lederne sine om selskapets «doble» strategitilnærming. Selv om ensidige løsninger hadde vært det enkleste, har altså Aeon konkludert med at det å baske med problemer til de finner løsninger begge parter kan være fornøyd med gir bedre resultater.

Lederbibliotek

Har du spørsmål om ledelse?

I vårt lederbibliotek finner du ekspertrådene, fagartiklene og verktøyene som hjelper deg som leder.

Gå til Lederbiblioteket.

ledelse
Powered by Labrador CMS