Konflikthåndtering - et lederansvar

Konflikter på arbeidsplassen kan gå utover produktivitet, måloppnåelse og økonomiske resultater, og være direkte ødeleggende for bedrifter.

Professor Halvor Nordby, som nylig har gitt ut boken «Konflikthåndtering for ledere», mener at noe av det viktigste en leder kan gjøre for å unngå at konflikter oppstår, er å være tydelig i kommunikasjonen med sine medarbeidere og derigjennom unngå misforståelser.

Han viser til at det er en lederoppgave å gjøre medarbeidere bevisste på hvilke resultatmål det er virksomheten jobber mot.

Videre gjelder det å få de ansatte til å anerkjenne målene som viktige, samt å skape interesse og engasjement for at virksomheten når målene. Medarbeidere bør også få delta i beslutningsprosesser der mål utformes når dette er praktisk mulig.

Språklig kommunikasjon

I boken beskriver Nordby syv typer konflikter (se faktatrute). De tre første – begrepskonflikter, fortolkningskonflikter og argumentasjonskonflikter – har med språklig kommunikasjon å gjøre.

I begrepskonflikter forstår partene ord og begreper ulikt, mens fortolkningskonflikter handler om at man tillegger motparten oppfatninger han eller hun ikke har. Begge disse konfliktene kan ifølge Nordby forebygges og håndteres ved å klargjøre hva partene egentlig mener og har ment.

I argumentasjonskonflikter bruker partene forskjellig argumentasjon og vektlegger sine argumenter forskjellig, hvilket kan bidra til å utvikle konflikter. Hvis saksbehandlingstiden er for lang, kan én mene at det må jobbes raskere, mens en annen mener at det trengs flere ansatte.

Argumentasjonskonflikter kan ifølge Nordby løses ved dialog med partene, gjennom klargjøring av fakta og innsikt i hvordan partene opplever å ha gode begrunnelser. Han anbefaler ikke at ledere går inn og tar en sjefsavgjørelse.

– Det er et viktig prinsipp i moderne ledelse at medarbeidere skal få anledning til å diskutere beslutningsgrunnlaget for vurderinger som berører dem, sier Nordby.

Verdier, interesser, roller og personer

De neste typene– verdikonflikter, interessekonflikter og rollekonflikter – handler om at partene av ulike grunner mener seg berettiget til å handle på forskjellige måter. Konfliktene oppstår fordi partene har forskjellige verdioppfatninger, ulike interesser eller ulike oppfatninger av egen rolle i organisasjonen.

Her mener Nordby at mye kan gjøres ved å identifisere konfliktene og finne ut av hva konfliktens kjerne egentlig er, for så å forsøke å håndtere konfliktene gjennom god dialog mellom partene.

Den siste av konflikt-typene,- personkonflikten - oppstår når noen opplever andres væremåte som uakseptabel eller provoserende, og enkeltindivider rett og slett ikke klarer å arbeide sammen.

– Personkonflikter er de tyngste å jobbe med fordi de ofte dreier seg om personlighet og personlighetstrekk, sier Nordby, som mener det finnes tre typer strategier for å arbeide med denne typen konflikter.

Man kan arbeide relasjonelt gjennom dialog, og på den måten legge til rette for selverkjennelse. Man kan arbeide konfronterende, ved å si klart fra om uakseptabel praksis og hva som kan tolereres.

Et tredje alternativ er å gå pragmatisk til verks og be partene ordne opp selv. Dialog med partene kan ifølge Nordby gjøre mye i slike tilfeller, men andre ganger krever slike konflikter at folk blir flyttet til andre avdelinger eller får andre arbeidsoppgaver.

Avklar type konflikt

Nordby mener det viktig for ledere å avklare hva slags konflikt det dreier seg om når konflikter oppstår. Ofte kan det være vanskelig, fordi konflikter kan være sammensatte og ofte kan konfliktens kjerne være tildekket.

Nordby anbefaler å arbeide seg gjennom listen over konflikt-typer, og ved hjelp av dialog og god kommunikasjon forsøke å trenge inn til kjernen i konflikten.

Når konflikten er riktig identifisert, er neste steg å behandle den ut i fra det den egentlig handler om.

– Kan gjøre vondt verre

Historiker Ingar Kaldal ved NTNU ga i 2014 ut boka «Tøft å tåle», som handler om trakassering og autoritær maktbruk i arbeidslivet. Han peker på at det som gjør noen konflikter mer ødeleggende for miljø og motivasjon enn andre, ikke er konfliktene i seg selv eller temaene de handler om, men at de takles på måter som gjør dem mer varige og vonde enn nødvendig.

En leder som er usikker sosialt og faglig kan for eksempel kompensere sin mangel på trygghet, tillit og autoritet med å opptre autoritært.

– Slike ledere kan bidra både til å gjøre konflikter vondere og verre, og arbeidsmiljøet angstfylt, blant annet fordi de har lett for å stemple det som ulovlig og farlig å snakke sammen om maktbruken også i kollegiet.

NTNU-professoren mener å se en økende tendens til å forklare konflikter med aktørenes personlighetstrekk, og tror at denne psykologiseringen og individualiseringen av konflikter kan ha bidratt til å gjøre det vanskeligere å snakke om hva som kan løse konfliktene.

Han viser til at det er viktig å være åpen for å snakke åpent og ærlig om konfliktområder.

– Maktbruk, ledelsesmåter, interesser, regler, verdier, sosiale og kulturelle forhold på en arbeidsplass kan både kritiseres, diskuteres og forandres, påpeker han.

I likhet med Nordby mener han det er viktig at ledere er tydelige i sin kommunikasjon, men han presiserer at tydeligheten må kombineres med reell evne og vilje til å lytte og snakke om problemene.

– Uten det blir tydeligheten lett ensidig, autoritær og konflikt-forverrende.

Kritisk til konflikt-typer

Seniorkonsulent Nina Berg ved Arbeidsmiljøsenteret arbeider mye med konflikthåndtering i arbeidslivet og er kritisk til Nordbys identifisering av ulike konflikt-typer. Hun tror dette i praksis kan virke mot sin hensikt.

– Ved å be ledere om å analysere hva slags konflikt man står overfor før man begynner å håndtere den, risikerer man at det ikke blir gjort noe i det hele tatt, sier Berg.

Ledere som i utgangspunktet synes det er vanskelig å ta tak i konflikter, kan etter hennes mening avskrekkes fra å gjøre noe når de blir bedt om å identifisere konflikt-typene, noe som kan være krevende i seg selv. Berg tror konfliktskyhet og angst for å gå inn i konflikter er et større problem i arbeidslivet enn at man tar tak i problemene på feil måte.

– Jo før man bidrar til at partene finner ut av det med hverandre, jo lettere er det at de faktisk gjør det. Når det er sagt, så tror jeg at svært mange er redde for å ta tak i konflikter, fordi de ikke vet hvordan de skal gjøre det og fordi de er redde for å gjøre vondt verre.

Anbefaler samtaler

Seniorrådgiveren understreker at ledere er forpliktet til å hjelpe partene med å ordne opp og at det må gjøres med omsorg. Hun påpeker at hvis leder synes det er vanskelig å gjøre dette selv, så må leder søke hjelp hos andre, internt eller eksternt.

Alle ansatte på norske arbeidsplasser har for øvrig plikt til å samarbeide med sine kolleger, og som leder er man forpliktet til å tilrettelegge for at samarbeidet skal gå greit.

Når det gjelder konflikthåndtering, har Berg gode erfaringer med en samtalemetode der målet med samtalene er at partene skal kunne samarbeide, selv om de ikke nødvendigvis er enige i sak.

Hvis disse samtalene ikke fører fram, heves konflikten til neste organisatoriske nivå, noe som i praksis som regel betyr at en eller begge må flyttes eller at en eller begge må si opp eller bli sagt opp. I prinsippet mener Berg imidlertid at flytting av ansatte ved konflikter er noe man bør forsøke å unngå.

– En risikerer å smitte neste avdeling med at den som flyttes ikke opplever å ha fått oppreisning, og derfor kanskje er mer sårbar for å havne opp i nye konflikter.

Berg mener at det som regel er bedre å gi folk en sjanse til å jobbe for å finne igjen tillit og samarbeidsevne. Det tror hun på sikt er mer givende for alle parter.