– Læring må gagne bedriften

Greg Stahl, en ekspert på søkemotoroptimalisering, skriver på nettstedet Entrepreneur at han hadde mye mer å lære innen sitt fagfelt, til tross for at han var i ledelsen i den suksessrike oppstartsbedriften Varsity Tutors.

– Heldigvis hadde selskapet jeg jobbet i verdier som oppmuntret til kontinuerlig læring, og jeg hadde dessuten muligheten til å få en-til-en-læring og til å delta på online-kurs, slik at jeg fikk videreutviklet mine ferdigheter, skriver han.

Tilbudet han selv kunne benytte seg av, valgte han selv å tilby til sine egne ansatte. Da kunne han høste frukter av at hans ansatte ble videreutdannet: Bedriften tjente på enda dyktigere ansatte, og turnoveren ble langt lavere enn i bedrifter som ikke tilbyr læring. I tillegg ble det implementert nye rutiner i bedriften, med bakgrunn i de ansattes kunnskap og kompetanse.

Forbedringspotensial

I Norge har vi fortsatt et forbedringspotensial når det gjelder å oppnå effekt av læring vi tilbyr våre ansatte, hevder BI-professor Ragnhild Kvålshaugen. Hun viser til en rekke casestudier innen emnet:

– Vi sender folk på kurs og seminarer, men oppnår nødvendigvis ikke de beste resultatene på denne måten. Det som gir en effekt for både bedriften og de ansatte, er faktisk de daglige arbeidsoppgavene. Det er denne kunnskapen, som de har tilegnet seg på jobben, som må settes i system, sier hun.

Gjennom å bygge på denne kunnskapen bør det tenkes systematisk: Den må henge sammen med organisasjonens strategiske ambisjoner og læringen må integreres og institusjonaliseres hvis den skal bidra til forbedring og innovasjon:

– Vi må koble hverdagslæringen opp mot de strategiske ambisjonene til bedriften. Hvis man jobber med produksjon, for eksempel, bør man jobbe med å komme opp med forslag til forbedring og/eller endring av dagens praksis. Det krever en viss grad av jobbrotasjon. De fleste finner det motiverende å lære nye ting på arbeidsplassen og se arbeidet sitt i en større sammenheng, forteller hun.

Medarbeidersamtalen

Et verktøy for både å få kartlagt hva medarbeidere har lært i arbeid og hva de ønsker å utvikle videre bør drøftes i medarbeidersamtalen. Ifølge Kvålshaugen blir samtalen i for liten grad brukt til dette.

– Studiene våre viser at man ikke bruker medarbeidersamtalen nok i kompetanseutviklingsarbeid. Det gjør at man som leder heller ikke får informasjon om hvilke områder medarbeiderne ønsker å utvikle seg innenfor, sier hun.

Mange bedrifter bruker etter- og videreutdanning som belønning til sine ansatte. Kvålshaugen påpeker at det er positivt at medarbeidere kan utvikle seg innenfor flere felt, som for eksempel å lære språk eller andre ting som kan gjøre medarbeideren mer motivert for å fortsette i bedriften. Men det mest optimale er at medarbeideren kan lære noe som gagner både seg selv og bedriften. Kunnskapen må kunne bringe bedriften videre.

– Det trenger ikke å innebære at man bytter stilling. Det holder med ekstra ansvar i prosjektarbeid eller en liten justering av stillingsbeskrivelsen. Det høres enkelt ut, men det er vanskelig å få til i praksis. Likevel bør det prioriteres, utdyper hun.

Coaching

Det pekes ofte på coaching, eller såkalt coachende ledelse, som et virkemiddel for å tilrettelegge for at de ansatte skal kunne lære individuelt. Det er ikke nødvendigvis en effektiv lederstil i kompetanseutvikling, hevder Kvålshaugen:

– Det kan virke bra i enkelte sammenhenger. En coachende lederstil legger forholdene til rette for at man finner løsning på problemene selv. Det er ikke alltid like motiverende, siden en slik prosess kan ta veldig lang tid og legger mye risiko på medarbeideren. Mentoring er ofte mer hensiktsmessig i en læringssammenheng, sier hun.

Kvålshaugens forskning har vist at 85 prosent av læringen i kunnskapsintensive bedrifter skjer gjennom det daglige arbeidet. Svært få av bedriftene måler om kursingen og kompetansehevingen faktisk virker og at det er tråd med de strategiske ambisjonene.