​– Ledelses­dilemmaer jeg synes er vanskelige

Helge Lund, tidligere toppsjef i Statoil og BG Group - nå rådgiver i Clayton, Dubilier & Rice, var i forrige uke i Oslo og holdt foredrag om lederskap under lanseringen av den nye boken til Jacob Schram, Europasjef for Circle K og tidligere toppsjef i Statoil Fuel & Retail.

I Ukeavisen Ledelse forrige uke kunne du lese et intervju med Jacob Schram og veien fra Statoil til Circle K. Helge Lund ga ingen intervjuer denne dagen, men i foredraget beskrev han det han ser som fire fundamenter for lederskap - integritet, engasjement, evne til tilpasning og utholdenhet - samt fire dilemmaer innenfor ledelse.

– Dette er dilemmaer jeg har tenkt mye på, og som jeg synes er vanskelige, sa Helge Lund.

Dilemma 1: Balanse mellom trygghet og uro

– Det første går på å dette med å finne en balanse mellom trygghet og uro. Med dét så mener jeg at jeg tror at du som leder må ha stor trygghet på hvilken retning du leder i og veldig stor trygghet på verdier som åpenhet, ærlighet, ordentlighet, sunn fornuft, respekt for andre, nærhet til medarbeidere og dette å lytte til alternative syn. Det må være et fundament. Men samtidig må du kombinere det med en uro, sa Lund, som fortalte at han følte på denne uroen hver eneste dag mens han var leder. Forstod de utfordringene godt nok? Var de forberedt? Hva gjorde konkurrentene bedre enn dem? Gikk de raskt nok fram? Arbeidet de sikkert nok? Brukte de nok ressurser på å investere i medarbeiderne?

– Jeg tror det dreier seg om å være med på å utvikle en organisasjon som ikke er selvtilfreds. For dét tror jeg er første tegn på at en bedrift går feil vei.

Dilemma 2: Kombinere kreativitet og struktur

Den tidligere Statoil-sjefen fastslo videre at særlig store organisasjoner må ha en viss orden, et visst system og gode prosesser for å skape kommersielle resultater. Dilemmaet er imidlertid at raske endringer og større innovasjonskrav egentlig mindre byråkrati og mer frihet. Dermed blir problemstillingen: Hvordan ha nok orden og godt nok system til å skape gode kommersielle resultater, samtidig som man ikke ødelegger trivsel, kreativitet og innovasjon utover i virksomheten? Lund sa at dette var et dilemma han selv stod overfor i Statoil.

– Én ledelsesutfordring de siste ti årene i Statoil har vært å balansere dette. Bevare innovasjonskraften samtidig som man bedrer presisjonen i gjennomføringen.

Dilemma 3: Ha djerve mål - og samtidig beholde bakkekontakten

Den tredje lederdilemmaet Lund trakk fram, handlet om å balansere høye mål med bakkekontakt.

– Konkurransen blir hardere og hardere, endringene går raskere og raskere. Jeg tror at uten et enormt driv for å ville bli bedre, er det veldig vanskelig å være leder i dag. Men samtidig - vi har sett en del sånne situasjoner - er det viktig at lederens ambisjoner og driv ikke går langt utover det organisasjonen faktisk er i stand til å levere. For da blir spriket for stort, sa Lund, og refererte til den britiske politikeren og psykiateren David Owen, som har gitt ut boken «In sickness and in power». Her drøfter Owen det han omtaler som hybris-syndromet hos ledere.

– Med hybris mener han ledere som utvikler en overdreven selvtillit og manglende realitetsforståelse for hvor organisasjonen er. De mister i ambisjonene kontakten med medarbeider. Ifølge Owen er symptomer på dette er at man er i lederrollen først og fremst for å utøve makt, man tar beslutning for at man selv skal komme i godt lys. Man har videre overdreven tro på egne beslutninger og lytter ikke så mye til medarbeiderne. Dette er også ledere som er rastløse, og ikke interessert i operasjonelle detaljer - de er bare interessert i det store bildet. Dét er ikke noe særlig godt utgangspunkt for å skape gode organisasjoner.

Dilemma 4: Balansere kort og lang sikt

Lund opplever det også som et dilemma å skulle balansere kort og lang sikt. I en verden hvor alt hår fortere og kravene blir høyere, kan det være ganske vanskelig å sette de langsiktige brillene på, konstaterer han.

– Vi drives mot kortsiktige resultater, kvartalspresentasjoner, av finansmarkedene. I tillegg tror jeg det oppstår en slags kognitiv ubalanse hos lederne i den forstand at det er mye lettere å se effekten av kortsiktige taktiske beslutninger enn av beslutninger du tar for den lange horisonten, sa Lund.

Den tidligere Statoil-sjefen tror også at den massive informasjonsmengden som finnes i dag trekker i samme retning.

– Det blir vanskelig å skille det som er informasjonsstøy uten strategisk betydning fra det som virkelig er viktig, sier han, og bruker markedets enorme fokus på oljeprisene fra dag til dag, som eksempel. Paradoksalt nok kan det virke som man er mer interessert i daglige svingninger enn i de langsiktige, mer strukturelle endringene i energibransjen.