– Omstilling var nødvendig, og jeg kan omstilling

– Det er noe med kulturen her. De ansatte forstår omstilling, og bretter opp ermene i dårlige tider. Og så gir vi tilbake i gode tider. Det er en balansegang.

På en holme i Ålesund står Ekornes Bua, hvor gammelt møter nytt. Den tidligere klippfiskbua med isblåste trebjelker er omskolert, og fungerer nå som utstillingsvindu for Sykkylven-baserte Ekornes ASA sine nye produkter.

Trebjelkene er der fortsatt. Utsikten rett ut i sundet er der fortsatt. Men klippfisken er byttet ut med morgendagens lenestoler og sofaer. Og til å vise meg rundt har jeg konsernsjefen i Ekornes ASA sjøl, Olav Holst-Dyrnes.

Vi finner hver vår sofa ved vinduet. Jeg er framoverlent. Han er tilbakelent. Det er lille julaften, og vi har god tid.

Sluttet sirkel

Holst-Dyrnes har bodd flere steder i Norge, og de to døtrene hans er født og delvis oppvokst i Oslo. Nå er imidlertid sirkelen mer eller mindre sluttet, og han holder til på Åse i Ålesund, bare noen hundre meter fra der han selv vokste opp.

– Det var ikke noe mål i seg selv, men jeg trives her. Det er mindre og tryggere forhold, og så er det noe med denne naturen, selv om man ikke alltid bruker den.

– Hva bruker du den til når du først bruker den?

– Tur og ski for det meste. Det blir noen toppturer. Jeg har noen kompiser fra Oslo som pleier å ta turen oppover en langhelg i året. Vi har alltid ambisjoner om å få til tre toppturer på tre dager, men det blir stort sett alltid bare to, smiler han.

Aldri hos rektor

På 70- og 80-tallet, i Holst-Dyrnes sine egne barndomsår, var Åse et nybyggerstrøk med mange familier i samme situasjon. Barn ute hele tiden. Ingen fikk lov å være inne. Holst-Dyrnes hadde alltid venner rundt seg.

– Hvem var du som barn, da?

– Ja, si det, funderer han mens han ser ut på det sunnmørske ruskeværet. Jeg var i alle fall ikke sportslig. Jeg var håpløst dårlig i fotball. Det er jeg for så vidt enda, og helt uinteressert. Men jeg var flink på skolen, og ganske grei å ha med å gjøre. Jeg var aldri hos rektor, sier han og kommer på flere ting mens han snakker.

– Jeg spilte trommer i korps. Og fløyte også, en liten periode. Og så likte jeg å gjøre ting med hendene. Bygde modellfly og sånt. Jeg liker å gjøre ting med hendene. Jeg er litt handy.

Trommestikkene har han pensjonert, med unntak av en og annen 17. mai, hvis korpset er underbemannet. Men handy sluttet han aldri å være.

– Jeg har nok alltid vært litt teknisk interessert. Jeg har en onkel som er veldig teknisk kyndig. Han bygde motorer og radioer og alt mulig. Han var nok en inspirator, og sikkert noe av bakgrunnen for utdanningen min.

Lederinteresse fra forsvaret

Forsvaret har spilt en ganske sentral rolle i Holst-Dyrnes sitt liv. Fra han var 19 til han var 35. Han gikk befalsskole. Jobbet. Fikk sponset sivilingeniørutdanning ved NTNU. Gikk krigsskole. Var prosjektleder. Fikk omstillingserfaring, og ikke minst: han fikk ferten av ledelse.

– Planen var egentlig å bli helikopterpilot, men det hadde jeg ikke syn til. Men jeg tenkte at «hvis du skal ha ett år i forsvaret kan du like godt ta to», og tok befalsskolen også. Det var to ekstremt lærerike år, hvor jeg jobbet som sersjant det siste året. Da får man brynt seg med folk som er eldre enn seg, og folk som ikke har lyst til å være der. Og det å prøve å motivere alle disse menneskene under variable forhold var svært lærerikt. Kanskje ett av de viktigste årene i mitt liv. Det fikk meg til å innse to ting: jeg liker å få folk til å fungere sammen, og jeg vil være med å ta beslutninger.

Etter å ha jobbet med prosjektarbeid i seks år, og fått mye ansvar summer så store som flere hundre millioner, begynte Holst-Dyrnes på noe som skulle vise seg å bli en liten trend: å tre inn i stillinger han kunne lite om.

Det første var et stort omstillingsprosjekt som innebar å legge om de administrative posisjonene.

– I starten var det veldig tungt. Men så kom oversikten, og til slutt innsikten. Det er en fantastisk følelse.

Veien til ledelsen

Men utviklingen stoppet, og han ville videre. Ut av forsvaret. Mønsteret repeterte seg. Sourcing manager i Stokke AS, med den samme uoversiktlige følelsen.

Plutselig var der en inntektsside å forholde seg til. Men så kom oversikten. Deretter innsikten. Men så stoppet utviklingen igjen.

– Jeg hadde ansvaret for noen medarbeidere, men jeg var ikke i ledergruppa. Og ikke var jeg på vei inn i ledergruppa. Jeg husker jeg sa til sjefen min at «mitt største problem er du». Jeg ville ha jobben hans, men han var veldig flink, og ikke på vei ut. Da ble løsningen å finne meg en ny jobb.

Olav Holst-Dyrnes begynte i Havfisk ASA i 2011, og ble konsernsjef i 2012. Nå med ledererfaring og økonomierfaring. Men uten å kjenne fiskebransjen, og uten å ha ledet et børsnotert selskap. Planen var å bli lenge. Men i slutten av 2012 var det plutselig tid for lederbytte i Ekornes igjen.

På det tredje skal det skje

Kort tid etter nyheten om lederjakten var klar ringte det en headhunter til Holst-Dyrnes, ikke helt uforventet.

– Hvilke ledere på Sunnmøre har erfaring fra et børsnotert selskap og fra møbelindustri? Hadde jeg vært headhunter hadde jeg også ringt meg. Rent matematisk, sier han og ler litt.

Men et bytte var uaktuelt. Et halvt år senere ringte likevel telefonen igjen. Samme person, med samme spørsmål, og samme svar. Fortsatt uaktuelt.

– Jeg likte meg i Havfisk. Vi gjorde mye bra. Men jeg ble litt nysgjerrig på hvorfor Ekornes ikke hadde funnet ny leder. Et halvt år senere ringte det en ny headhunter. Han ville ha en prat, noe jeg sa ja til. Jeg åpnet døra litt på gløtt.

Fall i marginene

Ekornes slet med lav omsetningsøkning og fall i marginene, og det var behov for endring. Men med døra på gløtt så Holst-Dyrnes også alle mulighetene.

– Det var snakk om et konsern med et solid fundament, gode produkter og flinke folk, med en sterk merkevareposisjon. Det var så mange knapper å trykke på, og i en såpass internasjonal bedrift. Jeg kunne ikke si nei.

Arven etter Jens Petter

Vi snakker litt om tidligere Ekornesledere. Holst-Dyrnes sier at selskapet har hatt tydelige lederskikkelser med veldig ulike profiler.

– Jens Petter Ekornes går det ikke an å erstatte. Han var evangelisten. Og Nils Fredrik Drabløs. Han var strukturen.

– Er du redningsmannen?

– Haha. Nei, det tror jeg ikke, men det var behov for omstilling. Og jeg har kompetanse til å drive omstilling.

– Hvem er du da?

– Jeg er nok kommunikatoren. Som snakker og drar linjene. Generalisten, på mange måter. Jeg kan riktignok bidra på hjemmebane når det gjelder produksjon, og har forståelsen for mange av de tekniske problemstillingene. Men jeg går ikke inn i andre sine ansvarsområder. Og om jeg ikke kan alt så spiller det ingen rolle, fordi noen andre kan det. Jeg har alltid vært generalisten, som spør, lytter, snakker, og får innspill fra folk for å forstå.

Ikke redd for å bli «avslørt»

– Hvordan har du utviklet deg som leder?

– Da jeg var yngre var jeg nok mer formell og bød mindre på meg selv. Jeg var veldig profesjonell, og veldig opptatt av at jeg skulle levere. Etter jeg har blitt eldre og fått mer erfaring har jeg blitt mer åpen. Jeg blir nok både mer hissig og glad. Det skinner nok litt mer gjennom hvordan jeg har det.

– Det var viktigere for deg å holde maska før?

– Ja, jeg var nok reddere for å bli «avslørt». At jeg ikke skulle vise hva jeg ikke kunne. Men det tenker jeg ikke på lenger. Nå er jeg helt åpen på at det er mye jeg ikke kan. Men jeg kan forstå det. Og det er min jobb å forstå det, og ta beslutningene.

Omstilling for å unngå krise

Da Holst-Dyrnes kom til Ekornes var marginene fallende, omsetningsveksten for lav. Målene ble ikke nådd. Det første Holst-Dyrnes måtte gjøre var å forstå problemet.

Hva var årsaken til at det hadde stoppet opp?

– Vi brukte lang tid på dette, og kom egentlig fram til at det meste handlet om interne ting. Vår egen evne til å utvikle nye produkter har ikke vært godt nok. Det har stoppet opp i beslutningene, rett og slett. Det var en god konklusjon, for det kan vi gjøre noe med.

Og noe har blitt gjort, både på kostnadssiden og for å danne grunnlag for vekst. Sofafabrikken på Hareid har blitt lagt ned og slås sammen med Vestlandske-fabrikken i Sykkylven. Administrative stillinger har blitt redusert. Firedagersuke ble også innført i en periode. I tillegg har produktutviklingen blitt trappet opp, logistikken lagt om, og antall utsalgssteder økt. Resultatene har ikke kommet enda, men det er fortsatt tidlig i prosessen. Men Holst-Dyrnes påpeker at Ekornes ASA ikke er i krise. Det er en omstilling for å unngå krise.

– Hvordan selger man da omstillingen til de ansatte?

– Legger man det fram på en forståelig måte, så skjønner folk det. Og når folk er med og forstår omstillingen, så skjer ting utrolig raskt. Vi kan ikke fortsette med fallende marginer lenge før tallene blir røde. Det er kloke folk som jobber her. Som skjønner at dette ikke går. Jeg har for eksempel ikke fått noen tilbakemeldinger etter vi la ned fabrikken på Hareid som tilsier at folk ikke forsto avgjørelsen om å legge ned en fabrikk. Det er følelser involvert, men folk er enige i at det var et riktig valg å slå sammen to fabrikker til én.

– Det finnes dessuten en sterk Ekornes-kultur, om at vi står sammen om det. Men det er en balansegang. Alle tar i et tak og bretter opp ermene i dårlige tider. Og så ligger det en forventning om at vi gir tilbake i gode tider. Og det gjør vi.

– Du hadde firedagersuke du også?

– Jeg jobbet fem, men tok betalt for fire. Det skulle bare mangle.

Forståelse, forståelse, forståelse

Jo mer vi snakker, desto tydeligere blir det hvor opptatt Holst-Dyrnes er av å skape forståelse for sine avgjørelser og tiltak. En kommunikator. Som snakker og lytter, og vil få med seg folket. Som legger fakta på bordet.

– Jeg er opptatt av å fortelle ting som de er, for jeg har troen på at hvis folk forstår, så er det også lettere å få gjort noe som helst. Den verste tilbakemeldingen du kan gi folk er «OK». Hva betyr det? Da synes jeg det er bedre å fortelle folk både godt og galt. Hvis jeg må si opp noen så skal personen i alle fall komme ut på den andre siden og forstå hvorfor.

Han trekker fram ord som ærlighet og åpenhet. Han vil ikke kalle noe en krise før det er det, men han venter ikke til det er for sent før han forteller hva som er feil.

– Vi har inntjening som mange bare kan drømme om, men den er halvparten av hva den var for fem år siden. Vi har et mål om fem prosent vekst hvert år, og vi har ikke fem prosent vekst hvert år. Vi kan ikke være fornøyde med ikke å nå målene våre, fastslår han. Dette blir også utfordringen videre. Vi må finne veien tilbake til veksten.

Lederbibliotek

Har du spørsmål om ledelse?

I vårt lederbibliotek finner du ekspertrådene, fagartiklene og verktøyene som hjelper deg som leder.

Gå til Lederbiblioteket.

---