Ferskingens kamp for autoritet

Jeg valgte å være åpen om mine svakheter. Ved å innrømme at jeg var fersk som leder, og at jeg hadde mangler, fikk medarbeiderne forståelse for at de også måtte bidra for å nå felles mål. Det ble også måten jeg fikk min autoritet som leder på i den første oppstartsfasen, sier Sundset.

Hun var ny som leder i et faglig tungt miljø i Statoils forskningssenter. Mange av medarbeiderne hadde mer erfaring og bedre fagkunnskap enn hun selv.

Åpenhet og faglig dyktighet

Ifølge Trude Sundsets erfaring kan man som ung leder føle en viss grad av utilstrekkelighet, og hun opplevde dette da hun ble leder, drøyt 30 år gammel.

– Jeg valgte å være åpen om det. Jeg sa tydelig i fra om at jeg var ny i jobben, og ikke hadde svarene på alle spørsmål. Jeg viste svakhetene mine, og tror at det bidro til at medarbeiderne fikk forståelse for at de måtte bidra til at fellesskapet nådde målene vi hadde satt oss. Dette skapte en lagfølelse, og fungerte, selv om det var skummelt å innrømme min egen utilstrekkelighet, sier hun.

Hun legger til at den faglige ballasten hjalp henne i denne perioden. Hennes faglige dyktighet gjorde henne respektert, også som leder.

– Hvis du har noe å vise til av oppnådde resultater, har du opparbeidet deg en faglig autoritet som også kommer til nytte når man skal lede andre, sier hun.

• LES MER:Du oppnår autoritet ved å være ydmyk

Vise gjennom aktiv handling

– For meg handlet det om å vise at jeg evnet å gå foran med et godt eksempel, etter min mening er det å lede gjennom å vise gjennom aktiv handling hvordan ting skal gjøres den beste formen for ledelse. Men det handlet også om å vise tydelighet. Dersom jeg mente noe ikke fungerte slik det burde, forsøkte jeg å ligge i forkant og tidlig å ta tak i problemene. Ofte handler ikke medarbeidere feil bevisst, og ved å være i forkant kunne misforståelser oppklares før de utviklet seg videre, sier hun.

Sundset erfarte at medarbeidere ikke har noe i mot å ta imot tilbakemeldinger. Derimot hadde tidspunktet for hennes inngripen mye å si for hvordan medarbeiderne responderte på tilbakemeldingene.

– Ved å kunne se tendenser før eventuelle problemer oppstår er det lettere å korrigere medarbeiderne. Da klarer du å støtte de ansatte på en konstruktiv måte. Jeg fant fort ut at de faktisk satte pris på det – de likte å motta tilbakemeldinger og motta konstruktiv kritikk, sier hun.

Ville påvirke

I dag jobber Sundset som sjef for miljø og klimaspørsmål i den internasjonale delen Statoil. En krevende jobb, som hun mener hun er rustet til, blant annet fordi hun har vært interessert i å skaffe seg bred kompetanse om lederyrket.

– Jeg startet med prosjektlederjobber. Etter en stund fikk jeg ansvaret for å lede mennesker. Det var en naturlig del av min utvikling. Jeg var interessert i folk, og ønsket å være med å påvirke og bestemme, sier hun.

Hun anbefaler unge ledere å prøve seg frem i ulike funksjoner, slik at de får bredere kunnskap og bedre grunnlag for å ta steget inn i en lederstilling.

– De færreste avanserer rett oppover. Det er lurt å skaffe seg erfaring fra ulike lederjobber i ulike funksjoner. Det er det en stor verdi i, sier hun.

• LES MER:Sunt for bedriftene

Fag, forskning og strategi

Karrieren til Trude Sundset startet som forsker på SINTEF. Etter noen år som forsker fikk hun tilbud om stadig flere lederoppgaver.

Hun har alltid hatt brede interesser. Med dette mener hun blant annet ulike former for lederskap.

– Jeg har jobbet med både faglig ledelse, personalledelse, forskningsledelse og strategisk ledelse, sier hun.

Da Sundset ble forskningssjef i Statoil valgte hun bevisst bort den kontrollerende lederstilen, kjent fra byråkrati og regelstyring. Hun skjønte raskt at det er andre måter å oppnå autoritet på.

– Alle ledere må naturligvis påse at regler blir fulgt. Jeg søkte imidlertid å utøve en tillitsbasert form for ledelse. Jeg prøvde å være tett på det som skjedde, men forsøkte alltid å vise mine medarbeidere tillit. Det var naturlig for meg, og det var naturlig for mine medarbeidere, sier hun.

En viss avstand holdt hun likevel. Skillet mellom vennskap og forholdet mellom leder og ansatt på arbeidsplassen må ivaretas, presiserer hun.

– Det er vanskelig å ha nære vennskapsforhold med ansatte, og samtidig fungere som sjef. Jeg brukte en del tid på å vise at jeg ønsket et skille der. Du kan ikke bare kle av og på deg lederrollen, og oppføre deg som før du ble leder. Du bestemmer, og har ansvaret, sier hun.

Hun forteller om et miljø med mange faglig dyktige personer.

– Som leder på forskningssenteret til Statoil hadde jeg ansvaret for en enhet på rundt 20 personer. Jeg hadde også resultatansvaret for denne forskningsavdelingen, sier hun.

Dilemmaer

Trude Sundset har liten tro på bruk av disiplin alene for å oppnå autoritet. Hun har mer tro på kommunikasjon og involvering for å løse dilemmaer som oppstår på arbeidsplassen.

– Hvis for eksempel en medarbeider ber om egne spesielle regler for arbeidstid eller andre ting, er det viktig å tenke igjennom hvilke konsekvenser dette kan ha for andre. Disse må først tas med på råd før beslutningen kan fattes, dette handler om å se alle medarbeiderne, alle fortjener å bli sett, presiserer hun.

Finne rollen

Det tar tid å finne sin egen rolle og utvikle erfaringsgrunnlaget som er viktig for å bli en god leder. Sundset er litt bekymret for at en del av dagens unge ledertalenter ikke har den tålmodigheten som skal til for å finne rollen.

– Det tar tid å bygge grunnmuren, man må bruke tid på å skaffe seg erfaringer fra ulike lederoppgaver, både små og mer omfattende. Modning over tid er viktig for å utvikle deg som leder og sette deg i stand til å håndtere flere krevende oppgaver etterhvert, sier hun.

Belønning

Sundset kjenner seg ikke igjen i en tradisjon for å benytte seg av belønninger for å vinne autoritet.

– I Statoil har vi regulerte belønningssystemer, og helt fra begynnelsen av min lederkarriere har jeg hatt tro på å belønne ansatte gjennom å gi dem interessante arbeidsoppgaver. Min erfaring er at det ikke er økonomiske incentiver som har bidratt til at personene jeg har ledet har respektert meg, understreker hun.

Hun trekker frem muligheten til påvirkning, ansvar og fleksibilitet som belønninger som ansatte blir motivert av.

– Det er også veldig viktig at man investerer i et godt arbeidsmiljø, sier hun.

Hun legger til at medarbeiderne blir motiverte av at sjefen viser at hun bryr seg.

– Konstruktiv kritikk og at sjefen viser at hun er en del av det som skjer på jobben er viktig, sier hun.

Informasjon

Trude Sundset mener en god leder bør være åpen for å dele så mye informasjon som mulig med de ansatte, og ikke holde tilbake.

– Det er mange grunner til at informasjon ikke er tilgjengelig, men i dagens samfunn er det antagelig et større problem at det er veldig mye informasjon som er tigjengelig. Å holde tilbake informasjon, for å demonstrere hvem som har makten er noe Sundset ikke kjenner seg igjen i. Derimot mener hun det kan være lurt å ta en ekstra runde med ansatte, slik at de sammen får tolket viktig informasjon som er tigjengelig. Folk er forskjellige, og har ulike behov, og det må man være oppmerksom på som leder sier hun.