Forhandlingers ­forunderlige kjemi

Avtaler er sjelden noe som er hugget i stein. Det kan forhandles om det meste, i privatlivet, i politikken og på jobben.

– Vanlige forbrukere forhandler vanligvis bare om pris på spesielle produkter, som hus og biler, men organisasjoner forhandler hele tiden. De operer nesten aldri med faste priser og kontraktsforhold. De kommer i stedet sammen og diskuterer priser, kvalitet, leveringstid, kredittid og hva det skal være av betingelser, sier Sinem Acar-Burkay, som i juni disputerte for doktorgradsavhandlingen Essays on relational outcomes in mixed-motive situations ved Handelshøyskolen BI.

I doktorgradsarbeidet sitt har hun studert tillit og relasjoner i lys av ulike motiver hos forhandlere. Hun har også studert hvordan behovet for å skjære igjennom for å få avsluttet en sak raskt påvirker tilliten partene imellom.

Egoisme eller samarbeid

Hva ønsker du å få ut av forhandlingen når du setter deg til forhandlingsbordet? Er målet å forhandle fram best mulig resultater for deg selv og bedriften din? Eller er det å forhandle fram en løsning som er god både for deg selv og motparten?

Acar-Burkay har i ulike lab-eksperimenter fått flere hundre studenter til å spille rollespill som forhandlere. Den ene gruppen fikk beskjed om å forhandle for å få best mulig resultat for seg selv, uten tanke motpartens interesser. Den andre gruppen fikk beskjed om å gå for et samarbeid og en løsning som var god for begge parter.

– Forhandlere som ønsker samarbeid har en tendens til å være opptatt av relasjonene i forhandlingene og skaper derigjennom en positiv atmosfære. De utveksler informasjon og bruker ikke truende argumenter, slik mer egoistisk orienterte forhandlerne ofte gjør. Egoistiske forhandlere er røffere, de er ute etter å få, men ikke gi informasjon og skaper en negativ atmosfære.

Holder ikke å late som

Å spille samarbeidsvillig ved forhandlingsbordet, når personligheten din egentlig er mer egoistisk fra naturens side, er imidlertid ingen treffsikker plan for å bygge tillit og relasjoner, viser Acar-Burkays funn.

I eksperimentene personlighetstestet hun først deltagerne for å avdekke om de hadde en egoistisk eller samarbeidsorientert personlighet. Deretter ble de sendt inn i en forhandlingssituasjon. Noen fikk beskjed om at de nå skulle forhandle med en veldig viktig forretningspartner og at det var viktig at de klarte å skape en god relasjon der begge parters interesser ble ivaretatt. Andre fikk beskjed om at det de nå klarte å forhandle frem av goder for seg selv og bedriften sin ville ha direkte innvirkning på størrelsen på deres egen lønn. Det viktige var hva de selv fikk ut av forhandlingene.

– De som fikk samarbeidende roller klarte å bygge mest tillit hos den andre parten, men bare hvis denne måten å opptre på faktisk reflekterte personligheten deres.

– Det holdt ikke å late som?

– Nei, tvert imot. Det ser ut til å redusere tilliten.

Sinem Acar-Burkay har i doktorgradsarbeidet sitt gjennomført eksperimenter der flere hundre studenter har deltatt rollespill i ulike forhandlingssituasjoner. Ett av essayene fra doktoravhandlingene er nå publisert i Journal of Personality and Social Psychology. (Foto: Anita Myklemyr)

Blir avslørt

Når egoister spiller samarbeidsvillige uten å inngi tillit, skjer det antagelig fordi de ikke er særlig gode skuespillere. De blir avslørt.

– Etter forhandlingene ba vi forhandlerne om å vurdere motpartens autensitet. Om han eller hun hadde oppført seg slik de faktisk var som personer. Svarene viser at deltagerne oppdaget det hvis noen utga seg for å være noe annet enn de var.

Tilliten til folk som latet som om de ville samarbeide var lav, mens de hadde høy tillit til folk som ville samarbeide og ­samtidig hadde en samarbeids­orientert personlighet.

Man kan lure på hvor det går galt når egoister som faktisk gjør en innsats for å få til samarbeid ikke klarer å være tillitsvekkende. Acar-Burkay har ikke studert dette, men forteller utskriftene av lydopptakene avslører en språklig «glipp» hos de som later som om de vil ha et samarbeid.

Klarer ikke å si «vi»

– Fra annen forskning på sosiale relasjoner vet vi at folk som bruker ordet «vi» er mer samarbeidsorienterte enn andre, mens mer egoistiske personer bruker ordet «jeg». Selv om jeg ba deltagere i som var individualister av natur om å gå for samarbeid, så avslørte lydopptaket at individualistene ikke var i stand til å bruke ordet «vi». De sa «jeg». Folk som faktisk var samarbeidende av natur brukte ordet «vi» langt oftere.

Flere språklige forskjeller ble det ikke funnet i opptakene. Forklaringen på hvorfor de som spilte samarbeidsvillige ble avslørt, kan ligge andre steder, tror Acar-Burkay. For eksempel i kroppsspråket.

Motpoler ga resultater

Det er ikke alltid at tillit og langsiktige relasjoner betyr mest i forhandlinger. Mye av tiden er vi opptatt av andre ting, som penger og kortsiktige resultater. Man kunne tro at samarbeidsvilje var optimalt også for å få mest mulig penger ut av en forhandling, men slik er det nødvendigvis ikke, viser annen av studiene i Acar-Burkays doktorgradsavhandling.

I denne studien deltok 216 studenter fra over 50 nasjonaliteter. 108 forhandlinger ble gjennomført som rollespill, og denne gangen fikk deltagerne fikk beskjed om å spille roller som kjøpere og selgere i legemiddelbransjen. I tillegg til pris forhandlet de om ulike betingelser for lisenser og lignende. Deltagerne ble satt sammen i tre kombinasjoner ved forhandlingsbordene:

• Begge parter var opptatt av egen vinning
• Begge parter søkte samarbeid
• Forhandlerne hadde ulike motiver – én gikk for egen vinning mens én søkte samarbeid.

– Denne studien viste at to samarbeidsorienterte personer har en tendens til å bli for snille mot hverandre. Det er selvfølgelig bra med tanke på å bygge en relasjon. Men de mister også noen muligheter til å finne den beste løsningen. Her gjør motpolene, en individuelt orientert person og en samarbeidsorientert person, det bedre, sier Sinem Acar-Burkay, som illustrerer med følgende, lille historie:

To søstre

Tenk deg to søstre. De står hverandre nær og vil hverandre vel. De har én appelsin, som de begge har lyst på. De forhandler, og blir raskt enige om å dele appelsinen i to. Det er rettferdig, og ingen av dem vil jo at den andre skal bli skuffet. De er fornøyde, men senere viser deg seg at den ene søsteren bruker sin del av appelsinen til å lage juice, mens den andre søsteren bruker skallet fra sin halvdel av appelsinen i en kake hun baker. Istedenfor å dele appelsinen i to kunne de ha funnet en løsning som hadde vært bedre for dem begge. Den ene kunne ha fått alt appelsinskallet til kaken, mens den andre kunne fått selve appelsinen til juice.

– De går glipp av muligheter fordi de er for snille og gjerne vil samarbeide. For å finne løsninger som er til det beste for begge parter, må man gjerne utfordres og jobbe med problemløsing, konstaterer Sinem Acar-Burkay.

Motpoler, det vil si én egoistisk, tøff forhandler og én samarbeidsorientert forhandler vil måtte engasjere seg mer i problemløsing. Dermed oppdager de også løsninger som gir bedre økonomiske resultater, viser eksperimentene.

Minst risiko med samarbeid

I næringslivet kan man tenke seg at en kunde og en leverandør kun er ute etter å samarbeide om en rettferdig pris, og dermed ikke diskuterer andre muligheter, som fleksibilitet rundt leveringstid og kredittid. Hvis de ikke utfordres underveis, er det ikke sikkert at leverandøren noen gang får vite at kunden for eksempel ikke har behov for rask levering.

– Betyr det at en leder heller bør sende en egoist i forhandlinger enn en som vil samarbeide?

– Hvis du er helt sikker på at den andre parten er samarbeidsorientert, eller helt sikkert på hvordan den andre vil oppføre seg, er det antagelig best å sende en person som har en annen motivasjon enn motparten for å motivere til løsningsorientering.

– Fungerer det slik i virkeligheten? Kan man vite hvordan den andre parten vil oppføre seg?

– Hvis du har en lang relasjon mellom to organisasjoner, kan man kjenne hverandre godt. Men hvis du ikke kjenner den andre parten, er det, for å være på den sikre siden, sannsynligvis best å være samarbeidsvillig. Da bygger du i det minste en relasjon, noe som kan gi deg fremtidig profitt.

To egoister

Det verste scenariet er to egoister som bare er opptatt av eget ve og vel. Det gir de klart dårligste resultatene.

– Det er ironisk. De starter forhandlingene med tanke på å få til et best mulig resultat for seg selv, men ender til opp med det dårligste resultatet. De har en tendens til å bli for tøffe. De utveksler ikke informasjon, og forhandlingene domineres av trusler. De er som to steiner som klasker sammen. Ikke gir det gode økonomiske resultater, og ikke gir det noen god relasjon heller. De kjemper for sin egen sak, og glemmer å se etter gode, alternative løsninger.

Følelser trigges

Sinem Acar-Burkay tok kontakt med deltagerne i eksperimentene syv måneder etterpå. Hun spurte dem om de kunne ha tenkt seg å forhandle med den samme personen igjen. Hun spurte også om de husket detaljer fra forhandlingene. Det viste seg at de ikke husket tallene spesielt godt.

– Det som holder seg over tid er følelsene. Derfor er da også relasjonene mellom forhandlere så viktig. Forhandlinger handler ikke bare om tallene.

Hvis kjemien i forhandlingene blir dårlig, kan altså de negative følelsene hos partene være sterke og vare lenge. Dette er uheldig hvis man tenker seg å gjøre business med motparten også i fremtiden.

Innenfor markedsføringsfaget har man de siste årene vært svært opptatt av langsiktige relasjoners positive effekter med tanke på gjenkjøp og fremtidige resultater. En del selskaper opererer til og med ledertittelen «relationship manager». En lederfunksjon som har som oppgave å dyrke og forbedre relasjonene til både samarbeidende selskaper og kunder. At følelser trigges i tøffe forhandlinger, observerte Acar-Burkay med selvsyn under eksperimentene.

Forlot forhandlingene i sinne

– I tilfeller hvor to egoistisk orienterte personer møttes til forhandlinger, observerte jeg ikke bare en gang, men flere ganger, at studenter var rasende da de forlot lab-en. De hadde vært tøffe. Motparten var tøff. Totalt sett ble det for tøft, og resultatet av forhandlingene ble ikke særlig bra heller. I vurderingen de gjorde av motparten i etterkant skrev noen at de aldri ville se vedkommende igjen.

– Hvorfor blir vi mennesker så påvirket av slike situasjoner?

– Konkurranse er en del av det, men jeg tror vi reagerer som vi gjør først og fremst fordi vi mennesker er sosiale dyr. Vi vil at andre mennesker skal bry seg om oss, og vi reagerer når den andre ikke ser ut til å bry seg. Vi blir virkelig såret når vi ser at den andre ikke har noen empati for oss.

Acar-Burcays studier er basert på studenteksperimenter ved Handelshøyskolen BI, men hun mener det er grunn til å tro at erfarne ledere vil reagere på samme måte. Annen forskning har vist at studenter som regel oppfører seg som den populasjonen de kommer fra.

Vil skjære igjennom

Underveis i studiene sine ­oppdaget Acar-Burkay at en gruppe - som bestod av både samarbeidende og egoistiske personligheter – hadde enten svært høy eller svært lav tillit til forhandlingspartneren sin. Hun gjennomførte flere eksperimenter. Funnene viste at mennesker som hadde et stort behov for å skjære igjennom og avslutte en sak raskt, hadde en tendens til å ha polariserte tillitsvurderinger. Sagt med andre ord: De hadde en tendens til å enten ha mistillit til den andre eller til å stole blindt på vedkommende. Personer med moderate tillitsvurderinger viste seg å ikke ha det samme behovet for å avslutte saker raskt.

– Hvordan forklarer du dette?

– Jeg forklarer det med hvor komfortabel man er med usikkerhet. Mennesker som vil avslutte saker raskt, har lav toleranse for usikkerhet. De vil ha et svar raskt. Dette kan også forklare hvorfor de har lyst til å tvile på om de kan stole på en person eller ikke. Både blind tillit og mistillit er sikre svar. Hvis du stoler blindt på noen eller har mistillit til noen har du tatt en beslutning. Du trenger ikke å tenke mer. Usikkerheten blir borte.

Kan manipuleres

Behovet for å ville avslutte saker raskt, kan være et temmelig stabilt personlighetstrekk, men det kan også påvirkes av situasjonen. Du kan eksempelvis ha en knapp tidsfrist du må forholde deg til. Andre ganger kan helt andre ting, som at du er veldig trøtt og sliten, gjøre at du ikke orker tenke mer. Du vil ha en rask løsning. Du ønsker ikke mer usikkerhet.

Det er også verd å merke seg at situasjonen lett kan manipuleres. Når man vil avslutte en sak raskt vil graden av opplevd nærhet til og fellestrekk med den andre påvirke om man føler sterk eller svært lav tillit. Opplevelsen av nærhet er en enkel faktor som kan bidra til at man kan ta en avgjørelse raskt. Forhandlere som ikke hadde et like sterkt behov for å skjære igjennom, lot seg i mindre grad blende av opplevde fellestrekk.

– Mennesker som hadde behov for å skjære igjennom og samtidig opplevde nærhet til den andre, hadde en tendens til å ha høy tillit til personen. De som ville skjære igjennom, men fikk en følelse av avstand, hadde svært lav tillit til andre, sier Acar-Burkay, som viser til at opplevelsen av nærheten eller avstand påvirkes av veldig enkle ting. Det kan være nesten hva som helst. Omdømme, hvor personen kommer fra, yrkesbakgrunn, navn, fødselsdato. Hvor like du opplever at dere er. Selv målte hun hvordan opplysninger om at forhandlerne kom fra samme sted slo ut.

– Hvis de begge har et behov for å skjære igjennom og begge kommer fra Telemark, kan det være nok til at de føler nærhet til hverandre og stoler på hverandre.

Fare for å stole på feil person

Har man først bestemt seg for mistillit ­eller blind tillit, er beslutningen vanskelig å endre, viser de nye studiene. Dette gjelder selv om man får informasjon som sier noe om hvorvidt det er grunn til å stole på vedkommende eller ikke.

– Personer med moderate nivåer av tillit kan endre oppfatning, men det ser ut som om folk som ønsker raske svar, har en tendens til å komme opp med et svart-hvitt bilde. Slike funn kan bidra til å forklare hvorfor det er vanskelig for oss å endre stereotypier.

Hva kan den som er leder lære av dette? Én lærdom er at både behovet for å skjære igjennom og mellommenneskelig nærhet er lett å manipulere med tanke på å skape et blindt tillitsforhold. Man kan sette en tidsfrist for å skape et behov for rask avslutning, deretter kan man spille på små likheter. Det være seg lik yrkesbakgrunn eller det at man kommer fra samme sted. Det er imidlertid et etisk aspekt og en fare ved dette, advarer Sinem Acar-Burkay.

– Faren er at vi risikerer å få veldig høy eller lav tillit til feil personer. Disse små bitene med informasjon som vi har en tendens til å lene oss på, som det å komme fra samme by, forteller egentlig ingenting om hvorvidt dette er en person det er verd å ha tillit til eller ikke. Dette er snarveier vi bruker når vi tar beslutninger, men de leder ikke nødvendigvis frem til korrekte svar.

– Har det utålmodige behovet for å skjære igjennom noen effekt på resultatene av forhandlingene?

– Jeg finner ingen effekter på resultatene. Andre forskere har imidlertid funnet at behovet for å avslutte en sak raskt kan være både positivt og negativt, avhengig av situasjonen. Noen ganger er det å bruke tid det som leder frem til den beste løsningen for alle. Andre ganger er det positivt å ha en deadline. Sistnevnte gjelder særlig når forhandlerne samarbeider. Tidspress kombinert med egoistiske forhandlere er ikke bra. Det gjør forhandlingsklimaet tøffere og fører til dårligere resultater.