Nordmenn handler tolvte time: Skippertak gir dårligst kvalitet

Tenk deg at du har en tidsfrist i det fjerne. Før denne bestemte datoen skal du levere tre prosjekter. Du får selv bestemme når du vil levere, men fristene du setter er bindende. For hver dag du overskrider fristene du har satt, blir du trukket i lønn.

Hva gjør du? Setter du alle de tre tidsfristene til den siste dagen, slik at du får maksimalt med tid og muligheter til å gjøre jobben? Eller velger du å legge tidsfristene tidligere?

Eksperimentet

Adferdsøkonomene Dan Ariely, professor ved Massachusetts Institute of Technology (MIT), og Klaus Wertenbroch, professor ved INSEAD, utførte et lignende eksperiment på 99 voksne ledelsesstudenter ved MIT. Mennesker man antar har god selvkontroll.

51 av studentene fikk selv sette tidsfrister for tre oppgaver de skulle levere innen en gitt dato. Hvis de ikke leverte innen fristene, fikk de nedsatt karakter. De øvrige 48 studentene fikk ikke noe valg. De måtte levere til fastsatte frister som var jevnt fordelt utover semesteret. De fikk, akkurat som den første gruppen, trekk i karakteren hvis de overskred fristene.

Kjente sine svakheter

For studentene som fikk velge, ville det rasjonelt sett være fordelaktig å sette alle de tre leveringsfristene til siste dag. De ville få lengre tid til å jobbe med oppgavene og større fleksibilitet med hensyn til når de ville gjøre jobben.

Likevel valgte bare 27 prosent av studentene å sette leveringsfristene siste dag. Alle de andre studentene, det vil si et stort flertall, satte tidligere tidsfrister.

Hvorfor? Antagelig gjorde de det fordi de kjente sine svakheter og visste at de kom til å utsette oppgavejobben hvis tidsfristene lå langt fram i tid, mener forskerne. I håp om å unngå skippertak, innskrenket de sitt eget mulighetsområde. Helt frivillig.

Utsetter arbeidet

– Det ligger i menneskets natur å utsette oppgaver som innebærer kostnader nå og gir nytte først langt frem i tid, sier Mari Rege, professor i samfunnsøkonomi ved Universitetet i Stavanger med arbeidsliv og adferdsøkonomi som spesialfelt.

Hun forteller at enkelte er mer tilbøyelige til å utsette enn andre, men at vi alle er utstyrt med det som på fagspråket kalles tidsinkonsistente preferanser: Vi legger stor vekt på kostnader og nytte her og nå, og bryr oss mindre om det som skjer lengre frem i tid.

– Vi skal begynne å trene – ikke nå, men i morgen. Vi skal begynne å spare – ikke nå, men i morgen. Det vi skal være oppmerksomme på, er at dette ikke bare er en relevant problemstilling i privatlivet. Det er like relevant i arbeidslivet.

Fleksibilitet koster

I studien til Ariely og Wertenbroch valgte de fleste studentene som kunne velge å fordele tidsfristene utover semesteret. De fordelte dem imidlertid ikke jevnt, slik det ble gjort for den gruppen som ikke kunne velge. De satte fristene senere, og ga dermed seg selv litt ekstra fleksibilitet.

– De fordelte fristene, men de valgte å beholde noen opsjoner. Muligheten til å levere senere i tilfelle de ble forsinket. Det de videre resultatene i denne studien viste, var imidlertid at det kostet å beholde denne opsjonen, sier Rege.

Det viste seg at den gruppen som hadde fastsatte, jevnt fordelte tidsfrister å forholde seg til fikk best karakterer. Betydelig bedre karakterer enn den gruppen som hadde valgt å legge tidsfristene senere.

Dårligere resultater

Studien viste at studentene presterte bedre når de laget seg noen tidsfrister for å unngå utsettelser, enn når de ikke gjorde det. Utfordringene var imidlertid at de ikke satte tidsfristene på en optimal måte, og dermed heller ikke klarte å jobbe så jevnt at resultatene ble optimale.

Ariely og Wertenbroch fant det samme i en lignende studie der studenter fikk i oppdrag å rette oppgaver. De som selv satte tidsfrister, ga seg selv romsligere frister og leverte dårligere resultater enn de som måtte forholde seg til jevne frister.

– Man kan jo spørre seg: Gjør det egentlig så mye om man tar et skippertak og mobiliserer alle krefter mot slutten? Jobben blir jo gjort. Disse studiene viser at jobben ble gjort, men at den ikke ble gjort like godt, oppsummerer Mari Rege.

– Resultatene blir bedre når man jobber jevnere?

– Funnene i disse studiene tyder på det. Studiens begrensning er at dette er enkle eksperimenter, men funnene i de to studiene komplementerer hverandre.

Én frist – dårligere resultat

Et annet funn Ariely og Wertenbroch gjorde, var at en gruppe som fikk én endelig tidsfrist å forholde seg til, gjorde det betraktelig mye dårligere enn to sammenlignbare grupper som fordelte ferdigstillelsen av arbeidet sitt på flere tidsfrister.

– Dette er et oppsiktsvekkende funn, all den tid man på arbeidsplassene ofte opererer med én tidsfrist, sier Rege.

Et ledelsesspørsmål

Professoren mener at ledere og HR-medarbeidere i større grad bør være oppmerksomme på utsettelsesadferd i egen organisasjon, og stiller spørsmål ved om arbeidstagere får den hjelpen og de verktøyene de trenger for å håndtere trangen til å utsette oppgaver.

– Hvis arbeidsinnsatsen i bedriften er svært ujevnt fordelt over tid, kan det tyde på at de ansatte ikke får den hjelpen de trenger, sier Rege.

Adferdsøkonomer har ikke gjort særlig mange studier av utsettelsesadferd i bedrifter, men et eksperiment i en bank i Colombia avdekket at målrettede tiltak kan motvirke utsettelsesadferd.

En bankstudie

Banken, som hadde 60 filialer, hadde i lang tid slitt med at aktiviteten i utlånsavdelingen var ujevn. Medarbeiderne jobbet mye hardere mot slutten av måneden, når det nærmet seg utbetaling av månedsbonuser, enn de gjorde i begynnelsen av måneden.

Dette førte til at bankens kontantstrøm ble ujevn, samtidig som stressnivået var høyt og trivselen lav. 53 prosent av de utlånsansatte oppga at de hadde vanskeligheter med å planlegge oppgavene sine gjennom måneden og at det var vanskelig å holde seg til planene. Bortimot 70 prosent opplevde stress, særlig mot slutten av måneden.

Planleggingshjelp

Mari Rege forteller at de som gjennomførte eksperimentet innførte systematiske tiltak for å motvirke ujevn jobbing i halvparten av de 60 filialene. Verktøyet de brukte bestod av følgende tiltak:

De ansatte fikk hjelp til å planlegge og sette ukentlige delmål.

Fokus på delmål og mestringsfølelse. Ansatte fikk små belønninger, kinobilletter eller lignende, for oppnådde mål.

Mellomlederne fulgte ukentlig opp de ansatte gjennom samtaler. Samtalene skulle ikke føles som kontroll, men som hjelp og støtte til å nå delmålene.

Endret arbeidsmønster

Arbeidsflyten endret seg i de filialene hvor tiltakene ble innført. Mer av arbeidet ble gjort tidligere i måneden, mindre mot slutten av måneden. De ansattes trivsel økte og stressnivået gikk ned. Den totale produktiviteten per måned var som før, men det viste seg at den enkelte medarbeider nå leverte arbeid av høyere kvalitet. Noe som blant annet gjenspeilet seg i høyere bonusutbetalinger.

Resultatene indikerer at det var avgjørende at mellomlederne var blitt koblet inn. Incentiver alene, i form av belønninger, så ikke ut til å ha noen effekt av betydning.

– Man kan jo spørre seg om hvorfor de ansatte ikke tok grep selv, men det ligger i menneskets natur å utsette ting. Noe av det som er interessant med dette forskningsprosjektet, er at de ansatte gikk tilbake til gamle vaner da prosjektet var avsluttet. De begynte igjen å utsette oppgavene sine, forteller Rege.

Professoren mener dette tyder på at tiltakene virket fordi de hjalp folk til å håndtere sin trang til å utsette, ikke fordi de lærte folk hvordan de kunne håndtere sin utsettelsestrang

– Så snart hjelpen var borte, var problemet like stort igjen.

Blir sett

Belønningene som ble gitt for oppnåelse av delmål i banken i Colombia utgjorde små pengesummer. Det var ikke pengene som var det viktigste. Det handlet mer om oppmerksomheten og anerkjennelse.

Rege minner om at det ikke bare er penger som driver mennesker. Å føle at man har fått til noe, at man lykkes med å nå et delmål, gir en indre tilfredsstillelse. Ukentlige oppfølging fra leder medførte også at medarbeidere fikk tettere kontakt med lederne sine. De ble sett.

– Er det frykten som motiverer når man får jevnlig oppfølging av leder?

– I Arielys og Wertenbrocs studier, hvor studentene fikk nedsatt karakter eller lønn for overskridelse av frister, motiverte nok frykten. I bankstudien var det annerledes. Her handlet det først og fremst om gleden over å klare å nå målet.

Ujevn arbeidsinnsats

– I norsk arbeidsliv er det mye snakk om effektivisering. Hvis de ansatte får flere oppgaver og mindre tid, må vel noe av jobben utsettes?

– Disse studiene sier ingenting om hvordan det går med de faktorene som ikke måles i eksperimentene. Hvis man som leder opplever at arbeidsinnsatsen generelt sett er mye mer intensiv i enkelte perioder, er det imidlertid et varsku. Ujevn arbeidsinnsats kan tyde på at det kan være lønnsomt, og til de ansattes beste, å innføre systemer for å motvirke utsettelser. Systemer som hjelper medarbeidere å planlegge arbeidet, sette delmål og sette fokus på å oppnå delmål, sier Mari Rege.

– For lederne vil det underveis være en viktig, men vanskelig balansegang å skulle følge opp og gi ansatte hjelp til selvledelse, uten å begynne å detaljovervåke dem.