Hornet på veggen

I 2011 sitter Frp-legenden Carl I. Hagen inne på et kontor i pr-firmaet Burson Marsteller. Han har prøvd å bryte med livsverket sitt, etter å ha vært partiformann i 28 år. Nok var nok, og en ny karriere var planlagt. Det skulle vise seg å bli for tøft for ham.

• LES OGSÅ: – Kan bli problematisk

Det er mange som Hagen. Etter lange og suksessfulle lederkarrierer, klarer de ikke helt å bryte helt med sin tidligere jobb, eller å gå en ny vei. Savnet etter resultatene de har oppnådd, medieoppmerksomheten de har fått og behovet for å være der det skjer kan bli for stort. Noen fortsetter som rådgivere, med egne kontorer tett på ledelsen, andre trekker fortsatt i trådene fra styrerommet, mens enkelte i praksis fungerer som en syvende far i huset. Ledere velger også å jobbe mer uformelt i det skjulte, parallelt med sin nye karriere.

– Ingen formell rådgiver

Tidligere statsminister Kjell Magne Bondevik ga seg som parlamentarisk leder i Krf i 2001, og gikk av som partileder i 1995. I 2005 var han ferdig som statsminister og stortingsrepresentant.

Bondevik hadde i årene med politisk arbeid hele tiden vært opptatt av fredsarbeid og menneskerettigheter, og i 2006 kunngjorde han at startet opp Oslosenteret for fred og menneskerettigheter, som han selv skulle lede. Det gjør han fortsatt, men han bidrar fortsatt når det er bruk for ham i sitt kjære Krf.

Ifølge Bondevik var det en fordel at han hadde en klar plan for sin virksomhet, da han skulle tre ut av politikken.

– Da jeg gikk ut av politikken, hadde jeg den fordelen at jeg startet med noe nytt: etableringen av Oslosenteret. Her kunne jeg trekke på min erfaring, i et arbeid for demokrati og menneskerettigheter. Det var nøkkelen til en god overgang til en ny fase: å gå inn i andre meningsfylte oppgaver, sier han til Ukeavisen Ledelse.

Men Bondevik klarte ikke helt å bryte med Krf eller det politiske miljøet. Det er ingen hemmelighet at han har holdt kontakten med partileder Knut Arild Hareide, og at han til stadighet kommer med råd og fungerer som Hareides samtalepartner i viktige politiske spørsmål. I et intervju med Dagbladet fra 2015 innrømte han at han har jevnlig kontakt med Hareide, som selv har beskrevet Bondevik som sitt forbilde.

– Knut Arild ber meg fra tid til annen komme opp på kontoret for å høre mine synspunkter og råd. Andre ganger sender jeg ham en sms med mine tanker om enkeltsaker. Men han og partiet tar selvsagt sine selvstendige standpunkter, sa Bondevik til avisen.

Bondevik vil ikke gå i detalj på hvilke råd han har gitt, men ifølge tidligere intervjuer har det blant annet handlet om råd i forbindelse med statsbudsjett, søndagsåpne butikker og flyktningpolitikk.

Selv om han ikke lenger har et formelt verv i KrF, nøler han ikke med å bidra, dersom det er behov for kompetansen hans.

– Etter at jeg gikk av som statsminister i 2005, har jeg ikke hatt noe verv i KrF – heller ikke som rådgiver. Men jeg er medlem av partiet, og følger interessert med. Jeg prøver å unngå å dytte mine meninger på den nåværende ledelsen. Men når jeg blir spurt, gir jeg selvsagt uttrykk for min oppfatning. Jeg vet at noen tror jeg fortsatt har stor innflytelse, men det er sterkt overdrevet, bedyrer Bondevik.

Senest i april i år var Bondevik på talerstolen under KrFs landsmøte. Der understreket KrF–veteranen at det er naturlig for KrF å se til Arbeiderpartiet for et regjeringssamarbeid. Han ga også uttrykk for optimisme i forhold til valget i høst, uten at den optimismen slo helt til.

– Ble for tøft

Da Carl I. Hagen erkjente at det ble for vanskelig å holde seg unna politikken, stilte han seg til disposisjon, og valgte å tilby partiet sine tjenester. Til tross for mellomspillet i kommunikasjonsbransjen, bedyrer Hagen at hans avgang ble akkurat som planlagt. Det gjaldt begge avgangene fra lederstillinger i partiet:

– Det ble både slik jeg hadde planlagt og varslet. I 2004 sa jeg at jeg ville fratre, og gå inn i Stortingets presidentskap. I 2006 skulle jeg gå av som partileder, med mindre vi kom inn i regjeringen. Valget gikk jo ikke rette veien, og derfor gikk jeg av som parlamentarisk leder høsten 2005, og som partileder året etter, sier han.

Ville ikke være syvende far i huset

Hagen holdt seg bevisst unna offentligheten i begynnelsen, og ønsket ikke å være noen syvende far i huset. Alt gikk som planlagt, før han gradvis begynte å gi råd og å uttale seg om noen små saker. Det var bevisst at han ville gi Siv Jensen tid og rom til å fylle sin lederrolle med innhold.

I 2009 gikk Carl I. Hagen ut av Stortinget. Det var da ting begynte å bli vanskelige. Han ble tilbudt en jobb som rådgiver i pr-firmaet Burson Marsteller. Nå skulle han holde seg unna det han hadde kjempet for i 28 år. Ikke mene noe. Ikke uttale seg.

– Det var fryktelig tøft og tungt bare å være en tilskuer. Jeg hadde jo vært leder så lenge, og følte at jeg både hadde mer å gi og mer å si. Mange ganger hadde jeg dessuten et annet syn på sakene enn partiledelsen. Det var vanskelig å holde seg unna, sier Hagen.

Hagen har tidligere uttalt at det var byrådsleder i Oslo, Raymond Johansen, som fikk ham tilbake til politikken. Grenseløs irritasjon over uttalelsene fra Arbeiderpartiets daværende partisekretær, om skatteøkninger for å få penger til eldrebølgen, var det som tente lunta til Frp–nestoren, ifølge Kommunal rapport.

Hagen hadde tenkt og tenkt. Han diskuterte sitt mulige comeback som ordfører i Oslo med både seg selv og med kona Eli Hagen.

– Jeg har vurdert fram og tilbake. Lenge så jeg meg selv som pensjonist i Spania med noen foredrag av og til. Men jeg har kommet fram til at savnet av politikken blir for stort. Jeg ble grenseløst irritert over uttalelser om skatteskjerpelse, fordi det blir flere av min generasjon. Samtidig er debatten om privatisering en fjollete debatt. Vi vil ha valgmuligheter. Derfor kaster jeg meg inn i kampen mot de rødgrønnes angrep på seniorenes rett til å velge fritt, sa Hagen den gangen.

Som kjent gikk ikke ordførerkampen Hagens vei, og Høyres Fabian Stang stakk av med kjedet i Oslo.

Upopulær

Etter hvert ble fristelsen for stor. Som medlem av Oslo bystyre ble Hagen stadig mer profilert i media igjen, og han gikk etter hvert ikke av veien for å si sin mening i enkeltsaker. Det bidro til at han ble omstridt, også i sitt eget parti.

– Jeg er nok ikke så populær som jeg kunne ha vært i partiet i dag, smiler Hagen, som bedyrer at han og partileder Siv Jensen har et godt forhold.

– Vi snakker godt sammen når vi møtes. Det hender at Siv blir sint hvis jeg har sagt noe som går på tvers med partilinja. Da bruker jeg å peke på de ni andre tingene jeg ikke har sagt, sier han spøkefullt.

Han innser at han vanskelig kan unngå å bli oppfattet som en syvende far i huset. Det pågår også mye kommunikasjon i partiet som ikke kommer ut i media, uten at Hagen ønsker å utdype dette. Han blir lyttet til, og er bevisst på dette.

– Men jeg har blitt dyktigere på rolleforståelse etter at jeg kom tilbake i politikken, sier han.

Planlegging

Carl I. Hagen anbefaler andre ledere som ønsker å ha en rolle i organisasjonen, også etter at de går av, til å planlegge dette. Det innebærer å ha god kommunikasjon med de involverte partene, og å utarbeide tydelige regler og rutiner. Overraskelser bør unngås.

– Skal ledere ha en rolle i organisasjonen etterpå, må dette formuleres ned, skrives og diskuteres. Det gjorde ikke vi, men det burde vi ha gjort. Man bør snakke med den nye lederen, og få et system på hvordan man skal samarbeide, sier han.

Han presiserer at det er forskjeller mellom forvaltning av politiske verv og lederstillinger i næringslivet.

– Erfaringene fra politikk er vanskelige å overføre til næringslivet. Politikken skjer jo i det offentlige rom. Det er først når det skjer noe virkelig spesielt at informasjon fra næringslivet blir offentliggjort, sier Hagen.

– Godt planlagt avgang

Arvid Hallén var administrerende direktør i Norges forskningsråd i 13 år, gjennom 2 åremålsperioder. Han forteller at han hadde bestemt seg for at han da ville slutte i Forskningsrådet, men at alderen også var en grunn til at han ikke ville fortsette.

– Det var ikke naturlig for meg å fortsette i rådgiverstilling på fulltid, sier han.

Alle bånd ble imidlertid ikke brutt med en gang. Da Hallén takket av som direktør tidligere i år, gikk han over i en prosjektstilling som spesialrådgiver i Forskningsrådet. Der ble han værende i fire måneder, i administrerende direktørs stab.

– Jeg var 67 år, og ble fra sommeren pensjonert fra Forskningsrådet. I rådgiverstillingen tok jeg internasjonale oppdrag. Situasjonen var godt forberedt for meg, påpeker han.

Hallén forteller at han har sett ulike varianter av ledere som slutter, men som inntar en annen rolle i organisasjonen. Han mener det er individuelt hvordan dette fungerer.

– Noen ganger er det naturlig at man trer over i en rådgivende funksjon, sier han.

Kunne ikke ta styreverv

Hallén var i en situasjon der han ikke kunne påta seg styreverv mens han var i Forskningsrådet. Det hadde med habilitet å gjøre, siden alle aktuelle institusjoner er – eller kan bli – søkere til Forskningsrådet.

På generelt grunnlag tror ikke Hallén det ville vært noe problem for ham å samarbeide med en ny leder over en lengre periode enn han fikk muligheten til. Rolledefinisjonene ville ha bidratt til det.

– Rollen definerer veldig mye. Er du øverste leder, definerer rollen ansvaret ditt. Bytter du rolle, endres også forventningene til hva du skal gjøre. Rollene definerer seg selv, og gjør det faktisk enklere enn man skulle tro, sier han.

Hallén mener det er viktig at lederen som trer av også tenker på å bidra til både tydelighet og rom for den nye lederen. Å gå i veien for sin avløser tjener ingen.

– Har du innehatt en tydelig rolle, bør du trekke deg tilbake og unngå å ytre for sterke synspunkter om det den nye lederen setter i gang med, råder han.

Når det gjelder direktører som overtar den beste stolen i styrerommet, trenger heller ikke dette å by på for store utfordringer, mener han:

– Rollene er fortsatt avklarte, og ansvaret er tydelig og definert, sier han.

– Søk utfordringer

Ledere som går av bør unngå å havne i et tomrom etter endt tjeneste, mener Hallén. Det er viktig å søke nye utfordringer.

– Mitt råd er at man finner interessante oppgaver, der man kan trekke på kunnskapen, erfaringen og nettverket man har bygget opp gjennom en lang karriere. Etter å ha innehatt roller som er krevende tidsmessig bør man unngå å havne i et vakuum etterpå. Det kan være utfordrende. På én side søker man en lettere tilværelse, men samtidig ønsker man ikke å glipp av utfordringer, forklarer han.

Ny stilling

Arvid Hallén takket selv ja til nye utfordringer etter at han var ferdig med rådgiverstillingen i Forskningsrådet. I dag er han tilknyttet Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA), og jobber med rådgivning og utredninger, i tillegg til at han også er styreleder for Høgskulen på Vestlandet og sitter i styret til Copenhagen Business School.

– Jeg har ikke tenkt å legge inn årene helt, selv om jeg pensjonerer meg. Jeg har alltid vært opptatt av utviklingen i høgskole- og universitetssektoren og nå er det en betydelig forventning om at forskningen i høgskolesektoren styrkes, samtidig som den skal være praksisnær og styre profesjonsutøvelsen. Det er også interessant at HiOA har trukket tidligere forskningsinstitutter inn i organisasjonen, sa Hallén til Khrono da han tiltrådte.

Hallén er ikke ansatt ved HiOA, men er i stedet tilknyttet gjennom å ha en kontorplass ved høgskolen. Til gjengjeld er han tilgjengelig for bistand med rådgivning og utredninger i inntil 20 prosents stilling. Det er spesielt gjennom sin kompetanse på forskningsadministrasjon, ekstern finansiering og samarbeid med andre institusjoner Hallén bidrar.

– Beslutningen var modnet

Tidligere konsernsjef i Hydro, Egil Myklebust, gikk fra sin stilling i 2001. Da hadde han vært konsernsjef i over 10 år, og ga sin styreleder Einar Kloster beskjed om at han ønsket å fratre. Kloster hadde på dette tidspunktet også bestemt seg for å gå av.

– Begge våre beslutninger var modnet, og det var kommet til det punktet at det ikke var realistisk at én av oss ville fortsette. Valgkomitéen var den gangen mer uformelt sammensatt enn i dag, sier Myklebust.

Etter drøftinger i valgkomitéen kom det frem et ønske om kontinuitet i styreledelsen. Derfor ble Myklebust innstilt som styreleder. Eivind Reiten ble innstilt som konsernsjef.

– Dette opplegget ville ikke gått i dag, ettersom aksjeloven er forandret og det skal være mer uavhengighet i styret. Det kan være problematisk at tidligere daglig leder fortsetter som styreleder. Men på dette tidspunktet kom vi frem til at det var en god løsning, riktignok dersom noen forutsetninger lå fast: Jeg måtte flytte ut av kontorene til Hydro, og jeg måtte ha andre oppgaver i tillegg, forteller Myklesbust.

Myklebust tok på seg andre styreoppgaver. Han ble styreleder i SAS, styremedlem i svenske Sandvik og styremedlem ved Universitet i Oslo.

– Dagen ble ikke så fylt opp som da jeg var konsernsjef, men jeg hadde mer enn nok av arbeidsoppgaver. Sikkert mer enn en vanlig heltidsstilling, sier han.

Rollefordelingen

Reiten og Myklebust fant en god måte å fordele roller på, og samarbeidet fungerte bra. En av de viktigste grunnene til at valgkomitéen ønsket kontinuitet i ledelsen var at det ble planlagt å skille ut en del av Hydro – til det som vi i dag kjenner som Yara.

– Da Yara ble børsnotert forlot jeg styret. Jeg ba om avløsning da, fordi jeg følte at oppdraget var utført, forteller han.

Da Myklebust ble styreleder fikk han ingen store overraskelser, jamfør forventningene han hadde på forhånd, men han minnet seg selv jevnlig på at han nå var styreleder.

– Det er en tradisjon i Hydro at konsernsjefens posisjon er veldig tydelig. Det var riktig for selskapet, og det er det fortsatt i dag. Hydro skal ha en aktiv ledelse. Styret fungerer som en hybrid mellom kontrollinstans og strategisk organ, utdyper han.

– Ikke bli sittende i lokalene

Myklebust anbefaler andre ledere som går av, men som ønsker å fortsette i en annen funksjon, om ikke å bli sittende innenfor selskapets fire vegger.

– Dette er selvsagt både selskapsavhengig og personavhengig, men jeg tror det er lurt å komme seg ut. Hvis ledelsen tror det er noe hente ved å snakke jevnlig med den tidligere lederen, bør dette initiativet ligge hos ledelsen, sier han.

Han påpeker at slike lederoverganger kan bli krevende for familieselskaper, eller selskaper med en stor, dominerende eier. Rollefordelingen bør være klar.