Endringsledelse i et pedagogisk perspektiv

Omstilling i arbeidslivet setter vår endringskapasitet på prøve. Det gjelder både leder og medarbeidere. En grunnleggende forutsetning for å lykkes med endring, er å forstå utgangspunktet til den som skal endre og omstille seg. Lederen må vite noe om medarbeidernes beredskap for den aktuelle endring.

I pedagogikken er det stor fokus på beredskap for læring. Å lære er nemlig den ultimate endringsutfordring, der læreren må forstå forutsetningene for læring hos sine elever. Dette er nært beslektet med det lederen opplever når endringer skal gjennomføres.

I pedagogikken bruker man begreper som for-forståelse, for-kunnskap og læringsmotivasjon. Det siste er nært beslektet med endringsberedskap. Når en skal endre på noe, og utvikle en ny forståelse, kunnskap eller praksis, må man kjenne ståstedet til den som skal endre seg, og bommer lederen på sin vurdering av medarbeiderens ståsted, vil en komme skeivt ut av hoppet og i verste fall lande på nakken. Endringen blir aldri en realitet.

Ulike utgangspunkt for endring

En medarbeider som skal endre på noe, vil bli utsatt for en av flere av følgende utfordringer:

• A: lære noe han ikke vet noe om eller kan
• B: gå inn i noe som han/hun er utrygg på eller frykter
• C: gjøre noe en ikke har lyst til, eller ikke vil

Når medarbeideren ikke vet og ikke kan

En leder som vil lykkes med endring, må velge rett endringsstrategi – ut fra om ståstedet til medarbeideren er i overensstemmelse med punkt a, b eller c. Endringsmotstand knyttet til punkt a er naturlig og riktig. En kan ikke gå inn for noe en ikke vet hva er, eller gjøre noe man ikke kan. Et eksempel på dette er når bedriften skal gå til anskaffelse av noe medarbeiderne ikke har kunnskaper om, eller ta i bruk en metode, et teknikk eller verktøy en ikke har trening i. Det sier seg da selv at vellykket endring da bare kan skje gjennom informasjon og opplæring.

Min erfaring er at utrolig mange viktige endringsprosesser strander fordi ledelsen ikke forstår den enkle og forståelige grunnen til endringsmotstand. Nemlig at medarbeide ikke skjønner hva det dreier seg om, eller har fått tilstrekkelig opplæring. Det er du selv som leder har forstått og lært, betyr ikke at andre er på samme ståsted. Tvert i mot skal det godt gjøres å oppnå full forståelse og mestring helt fra starten av i en endringsprosess. I så fall er endringen ikke særlig stor. For større endringer vil mange ikke forstå hva det dreier som om før en er midt oppe i det. Da først er medarbeideren i stand til å slippe taket i motstanden sin.

Når medarbeideren er utrygg og ikke tør

Endringsmotstand knyttet til punkt b (utrygghet/frykt), krever en annen endringsstrategi. Mange medarbeidere har motstand mot enhver endring og omstilling av frykt for å miste jobb eller stilling/posisjon og/eller tilhørighet i en gruppe. Og ofte vet vi som ledere at utryggheten og frykten kan være høyst reell.

Den viktigste og riktigste endringsstrategien vil da være å forsøke å skape størst mulig grad av trygghet og forutsigbarhet. Og om man ikke kan skape trygghet for utfallet (eksempelvis mulig nedbemanning og oppsigelse), kan en i alle fall skape trygghet for prosessen eller framgangsmåten. Lederen kan framstå slik at arbeidstakeren opplever at en blir respektert, lyttet til og tatt hensyn til så langt det lar seg gjøre. Som oftest vil lederen oppleve at prosessen, etter hvert som den skrider fram, fjernet grunnlaget for frykt ved at medarbeideren begynner å ta fatt i sin egen situasjon. Utryggheten og frykten er som oftest størst til å begynne med, og før en er inne i endringsprosessen på en aktiv måte.

Når medarbeideren ikke har lyst eller ikke vil

Mange ledere har en tendens til å ville fortolke en for stor del av endringsmotstanden til å være basert på dårlige holdninger og dårlig innstilling. Man mener medarbeiderne ikke gidder, eller er i opposisjon. Lederen føler seg motarbeidet. Vår erfaring er at dette er mer sjeldent enn man skulle tro.

I stedet for å stemple all motstand mot endring som problematisk eller feil, bør lederen reflektere over hva han/hun har gjort for å skape endringsberedskap. Dersom nødvendig informasjon, opplæring og trygghetsfremmede tiltak er gjennomført, og motstanden fortsatt er stor, gjenstår det å vurdere grunnlaget for endringen på nytt.

Dersom endringene er tvingende nødvendig, og prosessen fram mot gjennomføring av endringen har vært god, gjenstår det bare en siste vurdering. Det er å vurdere hvem som har et nødvendige kapasitet til å være med på ferden. Og det har heller ikke å gjøre med vond vilje fra medarbeidernes ståsted. Man er rett og slett usikker på om en makter eler orker å være med, og det er en ærlig sak. I slik tilfelle bør det være mulig å komme fram til enighet mellom bedrift og ansatt om å skilles som venner. Det som bedriften er tvingende nødt til å gjennomføre av endringer og omstilling, oppleveres av medarbeideren som å dra til toppen av Mount Everest. Og dit skal slett ikke alle dra.

Så da må lederen og pedagogen begge gå inn i rollen som coach/veileder. Pedagogen må på sin side bevisstgjøre eleven om hva som vil være riktig utdanning og opplæring for vedkommende. En tilsvarende utfordring har lederen i å bevisstgjøre medarbeideren om hva som vil være riktig arbeidsgiver og jobb for framtiden. At det kan være på tide å skifte beite, eller gå inn i en ny fase av sitt yrkesliv. Å motivere for en slik overgang er antagelig den vanskeligste men ofte også den mest givende delen av et endringsarbeid. For lederen og medarbeideren kan dette lett ende i konflikt. På hele dette feltet mener jeg lederne har noe å lære av pedagogene.

Victor Jensen, cand.polit., er daglig leder, senior rådgiver og styreleder i flere virksomheter, deriblant Styreakademiet i Hordaland. Han arbeider i rådgivningsselskapet ADI Management Consultants med strategi, organisasjon og ledelse.