Mener ledelse skal gjøre vondt

Ben Bryant, professor i organisasjon og ledelse ved IMD, underviser studentene sine i det han kaller de ubehagelige sidene ved ledelse. Ubehaget består i at du alltid må være forberedt på at avgjørelsene du tar skaper negative reaksjoner. Det vil alltid være noen som ikke liker deg eller det du ønsker å gjøre. Det vil alltid være noen som vil mene at du forråder dem eller går bak ryggen på dem.

– Hvis du som leder ikke tåler konflikter rundt deg bør du enkelt og greit finne deg en annen jobb, slår Ben Bryant fast.

– Du vil nemlig aldri klare å gjøre alle til lags. Det den ene i organisasjonen din er imot er den andre for, og det noen vil bevare er det alltid andre som vil forandre. Det eneste sikre er at hvis du forsøker å gjøre alle til lags, da får du ikke gjort noen ting.

Uunngåelig og nødvendig

Denne typer konfliktenr er ubehagelige, men de er samtidig uunngåelige og ofte direkte nødvendige, mener professoren.

– For like sikkert som at du må tåle at andre lager konflikter, er at du må være forberedt på å skape dem selv. For på samme måte som noen vil oppleve seg sviktet av deg, vil også du komme til å måtte svikte andre. Opplevelsen av disse konfliktene vil variere fra å være irriterende til å være direkte smertefulle, men uansett er dette noe du må vite at du er ansatt for å kunne håndtere.

Bryant utgangspunkt for å mene dette, var at han over flere år reagerte på en del beskrivelser av lederrollen som en funksjon som skulle få mennesker til å prestere bare gjennom å få dem til å føle seg bra.

– Det har vært et mantra at gode ledere alltid avvæpner konflikter og skaper trygghet. Min erfaring var at de som virkelig endret verden ikke gjorde slikt. Se på Steve Jobs for eksempel. Han var arrogant, uhøflig og aggressiv, alt som det heter at en leder ikke skal være. I min bok er aggresjon en bra ting. Hvis du ikke er aggressiv, endrer du ikke verden.

To tanker i hodet

– Og det å endre verden er alltid positivt?

– Her legger jeg til grunn at du som leder har så god vurderingsevne at de endringene du ønsker å gjennomføre er positive. Men samtidig legger jeg til grunn at du også kan ha to tanker i hodet på en gang. Du skal ikke oppføre deg dårlig mot andre mennesker og plage dem av prinsipp. Folk må føle seg trygge nok til å tørre å være ærlige med hverandre, men spørsmålet er hele tiden hva som skal legges i begrepet «trygge nok». Harmoni og trygghet er absolutt viktig i en organisasjon. Poenget mitt er at harmoni ikke alltid kan gå foran absolutt alt annet, og at harmoni derfor ikke alltid er mulig. Vi mennesker er faktisk så konservative av natur at vi med vitende og vilje kan finne på å marsjere i takt mot kanten av et stup. Når du endrer gruppas retning for å avbryte en slik marsj vil du automatisk skape disharmoni, selv om endringen i ytterste konsekvens er helt livsnødvendig. Enhver endring vil skape ubehag, og derfor blir du ingen leder hvis du ikke tåler dette ubehaget.

Å svikte noen

– Hva legger du i at du alltid må være forberedt på å svikte noen rundt deg?

– Forræderi er å være illojal mot en gruppe du tilhører, men problemet er at vi alle tilhører mange grupper samtidig. En mellomleder tilhører en ledergruppe, men han eller hun tilhører også sin egen avdeling. Klassikeren er at du sitter i et møte med toppsjefen, som pålegger deg å kutte i staben. Deretter må du møte din egen avdeling, som reagerer sterkt på kuttplanene. Ovenfra møter du et krav om handling, nedenfra møter du et krav om at du må stanse den samme handlingen. En liknende situasjon kan være dersom arbeidsgiver vil at du skal arbeide mer, mens familien vil at du skal arbeide mindre. Også her er du medlem av to grupper med motstridende interesser. I begge disse tilfellene må du velge, og i begge disse tilfellene vil resultatet bli at den ene gruppa vil kunne oppleve at du svikter dem.

Frykter avvisning

Vår opplevelse av ubehag i slike situasjoner handler ifølge Bryant om at vi ikke liker å bli avvist av andre mennesker.

– Forhåpentligvis er du i stand til å ta den avgjørelsen som er best for helheten, men poenget er at samme hvilken avgjørelse du tar vil den kunne skape smerte hos deg selv eller andre.

– Og kan du ikke forråde andre, kan du ikke være leder?

– Å få folk til å gjøre noe de ikke liker er faktisk en viktig del av det å lede. Så svaret er igjen ja, hvis du ikke kan håndtere en slik konflikt da kan du heller ikke gjøre jobben din. Å bli avist er ubehagelig for alle og enhver, men for en leder er det ekstra problematisk at frykten for avvisning kan hindre deg i å gjøre noe du burde gjort.

Når du blir avvist eller motsagt må du dessuten kunne håndtere dette uten automatisk å gå i skyttergraven, understreker Bryant.

– Mange konflikter mellom mennesker forsterkes av at vi omgir oss med forsvarsmekanismer som vi bruker når vi føler oss truet. Disse mekanismene gjør oss mindre sårbare og de beskytter oss mot mye vondt, men de kan også «beskytte» oss mot å ta andre menneskers argumentasjon inn over oss. De kan «beskytte» oss mot å lære, noe som for en leder kan få svært heldige konsekvenser.

Kjenn dine reaksjoner

– Du skal selvfølgelig forsvare dine standpunkt hvis du mener du har tatt den riktige avgjørelsen, men du må kjenne dine egne reaksjoner og vite hva disse reaksjonene gjør med deg. Hvis du har lett for å reagere med pigger må du vite det og kontrollere det. Skulle du mene at en uforbeholden avvisning av kritikk faktisk er det riktige, så må du alltid spørre deg selv om dette faktisk er tilfellet. Slik kan du lære, og slik kan du stå enda litt bedre rustet neste gang noe tilsvarende skulle inntreffe, sier Ben Bryant, som trener studenter i å forstå hvordan deres egne mentale forsvarsmekanismer fungerer i praksis. En øvelse han ofte kjører er å la dem, i små grupper, fortelle hverandre om sine største profesjonelle nedturer.

– Vi har alle, en eller flere ganger i livet, dummet oss skikkelig ut. Disse opplevelsene skal studentene dele med hverandre. Men de skal ikke bare beskrive episoden, de skal også beskrive følelsene og reaksjonene som fulgte med, og la de andre i gruppa diskutere dem. For mange er dette en svært ubehagelig opplevelse, men det ligger en stor verdi i å oppleve ubehaget og kjenne på hvordan du reagerer på det.

– Hvorfor?

– Hvis noen kritiserer deg lønner det seg ikke å stikke ut piggene på auto. Og på samme måte, hvis du helt automatisk slamrer med dørene når du gir andre kritikk, risikerer du at deres pigger kommer ut. Resultatet kan også da bli en fastlåst konflikt. Som leder skal du klare å tenke rasjonelt og ha kontroll på dine følelser også midt i en smertefull situasjon. Det gir denne øvelsen folk en mulighet til å trene på.

Skjelte ut forsamlingen

– Hvordan har du dummet deg ut selv?

– Som lærer har jeg opplevd å la mitt eget dårlige humør gå ut over studentene, og jeg husker spesielt en episode som lærte meg mye. Jeg hadde gått med på ta den siste forelesningen på et kurs en kollega hadde ansvaret for, en fredag ettermiddag hvor alle tilhørerne satt og fingret med telefonene sine og bare ville hjem. Jeg begynte å skjelle ut forsamlingen istedenfor å snakke fag, og forelesningen utartet til en diskusjon om hvorvidt studentene egentlig ønsket å lære noe eller ikke. Men det som lå bak var at jeg var i dårlig humør selv lenge før timen begynte. Siste time på fredag er noe ingen liker. Jeg var sur på min kollega som hadde bedt meg gjøre jobben og på meg selv som hadde sagt ja. Jeg ble slaktet av studentene på tilbakemeldingsskjemaene etter kurset, og det fullt fortjent.

– Og lærdommen var..?

– ...at jeg ikke hadde oversikt over mine egne følelser før timen startet. Jeg kan fortsatt ha dårlige dager og være utilpass før jeg tar fatt på en jobb, men fordi jeg har opplevd ubehaget før og kan kjenne det igjen lar jeg det ikke gå utover omgivelsene på samme måte.

Farlig vennskap

– Er personlig vennskap i en ledergruppe eller i et sjef/ansattforhold et problem? Her gjør vi oss jo veldig sårbare i forhold til avvisning?

– Hvis du som leder tillater et slikt vennskapsforhold må du være deg veldig bevisst hvordan du håndterer det. Mer vanlig er det kanskje at du som leder liker noen i gruppa bedre enn andre, og da er oppgaven å ikke la seg forføre. Det er som sagt ubehagelig å bli avvist, og det er enda mer ubehagelig å bli avvist av noen som du gjerne vil skal like deg.

Igjen må du være oppmerksom på dine egne og andres reaksjoner, fremhever Ben Bryant. Sjefens jobb er å holde en sosial distanse som er stor nok til at du klarer å omgås også mennesker som liker deg når det begynner å handle om vanskelige situasjoner.

Stoler ikke på hverandre

Gjennom artikkelserien Toppsjefen har Ukeavisen Ledelse påvist at det norske toppledere er minst flinke til, er å håndtere konflikter. For Bryant kommer ikke dette som noen stor overraskelse.

– Det blir slik fordi vi mennesker ofte ikke stoler på hverandre. For å kunne håndtere en konflikt på en god måte må vi kunne stole på at vårt forhold til vedkommende ikke tar skade. Det er derfor vi kan krangle så mye mer med våre aller nærmeste. En familie er et konstant forhold, vi kjenner hverandre svært godt, og til og med etter en skilsmisse har mange mennesker et forhold til hverandre på et eller annet nivå. I en organisasjon er derimot alle forhold midlertidige. Du skal videre en dag, og det skal alle andre også.

Men samtidig er det slik at dersom vi utveksler våre kritiske synspunkter om hverandre på en hensynsfull måte så vil faktisk tilliten oss imellom øke, føyer han til.

Les også hva norske ledere mener: Må tåle ubehaget