Coca-Cola Norge tar omfattende grep: nå skal kvinneandelen i bedriften opp

Da Ellen Skaarnæs tok over ansvaret for HR i Coca-Cola Norge fikk hun bakoversveis av den enorme mannsdominansen i bedriften. Med ett pilotprosjekt og to "graduates" satte hun i gang det som skulle bli en omfattende omstrukturering av ansettelsespolitikken. To år senere begynner effekten å bli synlig.

– Dette er et maraton, ikke en sprint, sier Skaarnæs, som er én av to kvinner i Coca-Cola Norges ledergruppe.

I oktober 2012 nådde kjønnsfordelingen blant nyansatte i bedriften et bunnivå: 95 prosent menn, 5 prosent kvinner. Den lave andelen ansettelser av kvinner plasserte den norske avdelingen med omtrent 700 ansatte på bunn sammenlignet med leskedrikkgigantens tilsvarende virksomheter i Europa.

Tall for 2015 viser at andelen rekrutterte kvinner etter eksterne utlysninger har økt til 42 prosent, med hjelp av enkle – men dyptgripende metoder. Institutt for Samfunssforskning skryter av initiativet.

Myteknuseri

Mange av de som kommer inn dørene til Coca-Cola i Norge for første gang arbeider som salgskonsulenter. Jobben innebærer mye lessing og påfylling av brus.

– Vi tok en analyse på det – hva var årsaken til den store mannsdominansen? Etter analysen kunne vi heldigvis utelukke at det var lønnsforskjeller som gjorde det. Men vi oppdaget at vi primært rekrutterte menn til rollen som salgskonsulent, og salgsavdelingen er den avdelingen vi tradisjonelt har rekruttert internt fra. I vårt selskap har vi en kultur for å utvikle og satse på talentene våre. Derfor ble det jo primært menn som også gikk videre. Men hvorfor ansatte vi hovedsakelig menn til denne rollen? Det viste seg at det var en oppfatning i organisasjon om at rollen var for fysisk krevende for kvinner. Og dette stilte vi spørsmålstegn ved.

Resultatet ble det Skaarnæs kaller en ”undercover undersøkelse”:

– Vi hadde fått inn to graduates, to talentfulle jenter, høsten 2013. Vi sendte dem ut og sa at de skulle jobbe som salgskonsulenter, uten at lederen visste at det også var del av et annet prosjekt – nemlig å avdekke om det er slik at kvinner ikke kan gjøre denne jobben?

Basert på sine erfaringer skrev de to jentene en prosjektoppgave i form av en rapport.

– De knuste selvsagt myten. Joda, det er jo en fysisk krevende jobb, men det var absolutt mulig for dem å gjøre jobben. Det handlet nok mye om hvordan vi hadde tilrettelagt denne typen arbeid, innrømmer Skaarnes, og utdyper:

– Klær, hansker – utstyr rett og slett, kunne gjøre jobben mer gjennomførbar for alle. Det ble en veldig oppklarende runde for oss.

Med lærlingenes funn til grunn bestemte ledergruppa seg for å ta omfattende grep i ansettelsesprosessen ved eksterne utlysninger: fra nå av skulle minst halvparten kortlisten med kandidater til en jobb være kvinner.

Radikalt

Assisterende direktør i Institutt for Samfunnsforskning, Mari Teigen, skryter av initiativet.

Foto

ISF- Institutt for Samfunnsforskning

Tiltakene får skryt fra faglig hold.

– Det høres både ut som relativt radikale tiltak, men også veldig tøffe tiltak, sier assisterende direktør ved Institutt for Samfunnsforskning, Mari Teigen.

– Man blir jo tvunget til å synliggjøre hvem som er mulige kandidater. Et kjempeproblem med den type politikk er at det skaper store forventninger blant de som er målgruppen, i dette tilfellet kvinner, om at deres sjanser for ansettelse skal øke. De vil jo veldig tydelig bli målt på resultatene sine gjennom en sånn type politikk, understreker hun.

Blant annet berømmer hun ledelsen for å "gjøre jobben" nedover i systemet, og ikke kun på overflaten - for eksempel i ledergruppen.

– Det er et enormt fokus på kjønnsbalanse i toppledelsen, men hvis organisasjonene ikke jobber med det lengre ned i systemet så skal det mye mer til for å få til endring på toppen, sier Teigen.

Talentfisking

Ifølge Coca Cola ønsker de å bygge videre på talent som kommer inn på ”grunnplanet”, og at ansettelser av mellomledere og ledere derfor ofte skjer internt i bedriften.

– Og hvis det fiskes i en dam der det kun er menn, så forplanter det seg oppover i hele bedriften, mener Skaarnæs.

Håpet er at ved å tvinge enhver kortliste til å inkludere minst 50 prosent kvinner, vil ansettelsene av kvinner øke, og at de interne mulighetene etter hvert blir gitt flere kvinner.

– Salgsavdelingen er det største området vi har. Derfor er det viktig å sikre at vi har mangfold i avdelingen. Hvis det fiskes i en dam der det kun er menn blir det ingen endring. Vi skulle gjerne fått inn kvinner raskere på alle nivåer, men vi må ha et balansert forhold til det – vi må jo ta vare på de talentene vi har nå også. Det er også en viktig oppgave, sier Skaarnæs.

– Er det fare for en intern oppfatning om at nyansatte fikk jobben kun fordi de er kvinner, og ikke på grunn av deres kompetanse?

– Ja, det ble en del kommentarer i starten på at vi ansatte kvinner fordi vi skulle øke kvinneandelen. Og så reagerte kvinnene på det: ”er jeg ansatt bare fordi jeg er kvinne?” Læringen vår er at vi må være veldig tydelige i budskapet vårt; nemlig at vi må sikre at vi har like mange menn og kvinner på «shortlist». Det tror vi på sikt vil føre til at omtrent 50/50 menn og kvinner blir ansatt, sier Skaarnæs, som insisterer på at det kun er de beste som får innpass på den listen:

– Vi skal ha de beste, ellers skyter vi oss selv i leggen, sier hun, og understrekes at det fra kortlisten er helt vanlig konkurranse om jobben.

Ifølge ledelsen er poenget med kjønnskvoteringen like mye å finne den beste kandidaten, som å utjevne kjønnsfordelingen.

– Hvis to står helt likt vil jeg tro at kvinnen kan ha en fordel. Men det vi har vært veldig tydelige på er at det må være den beste som blir ansatt, sier Skaarnæs, og legger til at hun nå, drøye to år etter at prosjektet ble iverksatt, ikke lenger får kommentarer om at kvinner prioriteres til ledige stillinger.

Problematikken knyttet til kjønnskvotering er kjent for Teigen ved ISF.

– Jeg vet at det er en del som er bekymra for "kvotestempelet". Men inntrykket mitt, også fra intervjuundersøkelser vi har gjort i næringslivet, for eksempel med kvinner i styrene, er at du ganske raskt blir målt på hva du leverer, og ikke på kjønnet du har. Det er den ene siden av saken. Den andre siden av saken er at de som tilhører en sterkt underrepresentert kategori innenfor et felt, for eksempel kvinner i mannsdominerte miljøer, alltid vil ha en liten mistanke om "er jeg et symbol, en som bare representerer kjønnet mitt, eller ble jeg valgt ut fra de rimelige kriteriene". Den eneste måten vi kan motvirke den typen stereotypier på er ved å få mere mangfold i disse sammenhengene.

Interne headhuntere

For å være sikker på at de beste kandidatene havner på listen tar rekrutteringsprosessen i Coca-Cola Norge ofte mye lengre tid enn den tradisjonelt ville gjort ved å blindt ta utgangspunkt i den originale søkerlisten. Rekrutteringsjobben er også fratatt lederne. I stedet er det et slags internt headhunterbyrå som står for utvelgelsen av kandidater som blir bedt til intervju, og eventuelt havner på kortlisten.

– Det var en overgang for mange, og de tenkte nok: ”oi, skal jeg ikke ha kontroll over hvem som ansettes lenger?” Men vår erfaring etter tre år med eget rekrutteringsteam er at vi har fått solid ekspertise på selve rekrutteringen og at det gir ledere mer tid til å konsentrere seg om sine hovedoppgaver, siden de vet at de har et profesjonelt apparat i ryggen, sier Skaarnæs.

Skaarnes forteller at det ved tilfeller der de ikke får til en jevn fordeling på kortlisten på grunn av søkermassen, skal kommuniseres med lederen over for å ta en ekstra vurdering før prosessen fortsetter.

– Det har skjedd flere ganger at lederen over har gitt tilbakemelding om at rekrutteringsteamet må gå en runde til. Det er nok en kjempefrustrasjon for ledere som vil ha folk på plass fort, og det kan medføre en økt kostnad på grunn av lengre perioder med vikarer, men det er et valg vi har tatt.

– Ofrer dere effektivisering?

– Ja, det kan ofte ta en ekstra måned, hvor en vikar som ikke er like effektiv må brukes i den perioden, men på sikt mener vi det er viktig å ha det mangfoldet – at det vil gi en større verdi for oss som selskap.

Å ta seg bedre tid kan være nøkkelen til suksess i flere sammenhenger, tror Teigen.

– Det er veldig mye forskjellig man kan gjøre. (...) Bare det å bruke lengre tid på ansettelsesprosesser, selvsagt innenfor rimelighetens grenser, tror jeg kan sikre bedre rekruttering i det hele tatt - uavhengig av kjønn. Man blir jo fort fanget av at det blir utlyst en stilling som skal besettes. Det er noe med å tørre å ta seg tida det krever å finne fram til de riktige kandidatene.

– Jeg tror at synlighet og gjennomsiktighet er kjempeviktig, fordi man er tydelig og sier fra om hvilke kriterier man har valgt, så kan man også være med å motvirke spekulasjonene om hva som kunne være mere illegitime grunner for rekruteringsvalgene som gjøres.