Annonse
Foto: Dreamstime.
Omstilling

Unngå å gå i «suksessfellen»

Vi lever i en tid preget av hurtige endringer – med teknologisk disrupsjon og stadig tøffere konkurranse. Likevel er mange suksessfulle bedrifter ikke i stand til å fornye seg til tross for at de er fullt klar over at deres nåværende suksessoppskrift ikke holder mål om noen få år.

Nyere bedriftshistorie er full av fortellinger som vitner om risikoen ved suksess. Hvordan kunne Kodak feile i sitt forsøk på å navigere gjennom den digitale disrupsjonen i fotobransjen til tross for at de hadde en aktiv strategi om veien videre, mens Fuji på sin side klarte å finne nye forretningsområder?

Hvorfor valgte Blockbuster å holde seg til den gamle modellen med videoutleie, mens Netflix gikk for streaming?

Hvorfor klarte ikke Blackberry og Nokia å kapitalisere på sine fremtredende posisjoner og bli ledende innen utviklingen av smarttelefoner, når det helt åpenbart var det neste steget?

Disse bedriftene gikk på ulike måter i «suksessfellen». Og i nærmeste fremtid vil mange nåværende industriledere møte nøyaktig de samme utfordringene.

Utfordringer ved «suksessfellen»

«Suksessfellen» handler om at man i for stor grad og over for lang tid er tilfreds med å bruke den nåværende kunnskapen, produktene og teknologien. Nåværende suksess frister bedrifter til å fortsette å bruke dagens verktøy på bekostning av å utforske nye muligheter.

Blackberry valgte å holde seg til det som fungerte godt til tross for at de visste at det var behov for endring. Mens smarttelefoner med store berøringsskjermer i økende grad preget markedet, virket Blackberry mer opptatt av å beskytte sin nåværende posisjon.

De fleste store bedriftene og statlige organisasjoner brukte og stolte på deres produkter – og deres versjon av Messenger hadde til og med blitt populært blant de unge. Blackberry dominerte i Nord-Amerika, som helt tydelig var midtpunktet for kule nye mobilprodukter. De følte at de var på et behagelig sted og ville at verden skulle forbli den samme.

Det ble den selvfølgelig ikke. Det blir den aldri.

For å oppnå langsiktig suksess er utforskning og utprøving helt nødvendig. I et kortsiktig perspektiv virker det ikke risikabelt å gjøre mer av det samme, men i en mellomfase er det å ikke endre seg ødeleggende – særlig i kaotiske tider.

Et overdrevent fokus på tidligere suksess kan skape frykt for å mislykkes

Den svenske forfatteren August Strindberg skriver følgende i skuespillet «Drømspel»: «Det folk kaller suksess er bare forberedelser til det neste nederlaget».

La oss se på datamaterialet. I et prosjekt i samarbeid med kolleger i Boston Consulting Group (BCG) forsøkte vi å «kvantifiserte suksessfellen» ved å analysere et utvalg av 2500 selskaper.

Vi fant at en tredjedel av bedriftene gikk i suksessfellen i løpet av en periode på fem år, og at kun én av fem klarte å reise seg igjen.

I den samme studien fant vi at gjenreisning kan være mulig på kort sikt gjennom reduksjon av kostnader og tilbakekjøp av egne aksjer.

Men i et litt lengre perspektiv var det å være tilfreds med tingens tilstand skadelig for både vekst, profitt og etter hvert også overlevelse. I det lange løp er de bedriftene som, i tillegg til å være effektive i den daglige driften, også utforsker og skaper fremtidige vekstmuligheter, som gjør det best.

Derfor går du i fellen

Så hvorfor går bedrifter i «suksessfellen»? Og enda viktigere, hva kan de gjøre for å unngå å gå i denne fellen, eller reise seg igjen etter at de er «fanget»?

Her er noen av årsakene til hvorfor bedrifter går i «suksessfellen»:

Selvtilfredshet. «Vi gjør det bra, så hvorfor skal vi endre på noe? Vi bygget en suksessfull bedriftsmodell og vil bare gjøre den vi har bedre»».

–  Å kun konsentrere seg om nåværende suksess er forståelig, men svært risikabelt. Selvtilfredshet er basert på et fåfengt håp om at verden ikke vil endre seg. Forpliktelse og tro på nåværende kompetanse. «Vi er så gode at vi ikke ønsker å endre oss».

– For hvem vil vel bevege seg mot noe de er mindre gode på? Kompetansen din gjør deg blind. Den tidligere regnemaskin-giganten Facit forstod ikke hvilken betydning elektroniske kalkulatorer hadde, til tross for at de brukte elektroniske kalkulatorer i sin egen produktutvikling av mekaniske kalkulatorer! Ledelse og organisasjon stivner.

Ledelsen risikerer å bli låst fast i gamle modeller fordi det er det som gjorde dem selv til suksessrike individer. Har vi nok åpenhet blant våre toppledere til at de våger å endre det de har bygget opp? Eller har de – og vi –  blitt for ensporet som følge av den veksten suksessen har ført med seg?

For eksempel ved bare å pøse på med flere ansatte, mer struktur og et fancy nytt hovedkontor? Byråkrati og en mer kompleks organisasjon er ofte motpolen til utforskning, utprøving og tilpasning til endrede behov i markedet.

Hvordan unngå «suksessfellen»?

Ved å forstå hvorfor man risikerer å gå i suksessfellen, er det enklere å unngå den. Vi er for eksempel nødt til hele tiden å spørre oss selv om vi har tilstrekkelig mangfold i ledelsen, om vi er for byråkratiske og om våre konkurransefortrinn vil avta til tross for nåværende resultater. Disse spørsmålene er relativt enkle å svare på.

De følgende fire spørsmålene er litt vanskeligere.

For det første: Har vi riktig balanse mellom utforskning og utnyttelse av investeringer i bedriften vår – mellom et kortsiktig og langsiktig fokus?

Det er mange strategier man kan bruke for å finne den riktige balansen, men de fleste bedriftene har ikke eksplisitte tanker om hvordan den balansen vil bidra til å drive og fornye virksomheten.

Her er tre eksempler på strategier man kan bruke for å oppnå denne balansen:

  • De fleste vellykkede aksjeselskapene har en «tidsfrys-strategi» der utprøving må gi resultater innen 3-5 år.
  • Noen gir sine ansatte friheten til å utprøve nye muligheter fra bunnen og oppover (bottom-up).
  • I den andre enden av skalaen har vi venture-fond som tenker «vinn eller forsvinn», der de hele tiden rett og slett gjør mer av det som fungerer og kutter ut det som ikke fungerer med en gang.

For det andre: Har vi de riktige målene og er vi ambisiøse nok?

Er vi for tilfredse med å leve på tidligere suksesser uten å skape en plattform for fremtidig suksess? Hvis vi ikke setter oss nye mål, vil vi implisitt oppfordre organisasjonen til ikke å tape fremfor å oppfordre dem til å vinne. Det er viktig at bedrifter setter mål man kan strekke seg etter for ikke å gi etter for den hemmende tilfredsheten.

For det tredje: Har vi en kultur for eksperimentering og utforskning?

Et overdrevent fokus på tidligere suksess kan skape frykt for å mislykkes. Derfor bør man sikre en trygg base der de ansatte våger å teste ut nye ideer – og til og med har lov til å mislykkes. Et annet viktig element ved organisatorisk utforskning er å etablere et nettverk av eksterne samarbeidspartnere og ideer.

For det fjerde: Er oppmerksomheten rettet mot eksterne forhold i tilstrekkelig grad?

Eller har vi gradvis blitt mer introvert? Ser vi oss selv gjennom kundenes øyne?

Etter å ha studert hvordan bedrifter kommuniserer fant vi at bedrifter som gikk i suksessfellen har en tendens til å bruke ord som for eksempel «reduksjon av risiko», «kortsiktige resultater», «indre» og «etablerte løsninger» i sine strategier.

De som var gode på å utforske og prøve ut nye ideer brukte derimot begreper som for eksempel «innovasjon»,» kunder», «muligheter», «økosystemer», hurtighet» og «nyvinning».

Å komme seg ut av suksessfellen

Hvis man først har havnet i suksessfellen – hvordan kommer man seg ut?

Svaret har mange fellestrekk med de ulike prinsippene man bruker for å unngå å havne der. Men det er noen tilleggsutfordringer knyttet til hvor mye det haster og behovet for å frigjøre ressurser for å møte ikke bare de sviktende kortsiktige resultatene, men også for å støtte opp om vekst og innovasjon.

Å bevege seg ut av suksessfellen krever en todelt tilnærming – der man først må redusere kostnader og komplisert organisering for deretter, så snart man er i posisjon, må trappe opp fremtidsrettede investeringer – inkludert utforskning og innovasjon. Med andre ord; bedrifter trenger en todelt tilnærming for å reposisjonere seg selv for langsiktig suksess.

Lego er et godt eksempel på dette. I 2003 hadde Lego Group et budsjettunderskudd på mer enn 200 millioner amerikanske dollar, noe som første til at konsernsjefen ble erstattet. I det påfølgende året førte store kutt til at nesten 1000 personer mistet jobben, i tillegg til at det ble kuttet i andre utgifter. 

Blant annet ble en fabrikk i Sveits nedlagt. Dette førte til en komplett snuoperasjon der Lego i 2011 kunne vise til resultater med god profitt. Produktutviklingen tok av og det nye merket «Lego Ninjago» ble selskapets største produktintroduksjon noensinne. Overskuddet økte med ytterligere 25 prosent i 2012. Mer enn halvparten av overskuddet var basert på produktlanseringer som eksempelvis Lego Friends, Lego Elves og Lego Creator.

Å unngå suksessfellen og å sikre seg mot en usikker fremtid krever utforskning og utprøving – noe som er en rasjonell investering hvis man har et langsiktig perspektiv. Men til tross for at utforskning er enklere når man har suksess, fordi man har flere ressurser, binder ofte suksessfellens tyngdekraft virksomhetene til status quo.

Ledelsen er nødt til å tvinge virksomheten til å endre seg før endringene blir absolutt nødvendige for å overleve.

Man må våge å prøve ut nye ideer når det er ukomfortabelt. Og man må våge å fornye seg selv – også når den farlige tanken om å beholde de nåværende løsningene er fristende.

Knut Haanaes er professor ved IMD i Lausanne, Sveits, og og Martin Reeves er seniorpartner. Sammen har de skrevet boken «Your strategy needs a strategy».

Knut Haanes

Knut Haanaes er professor ved IMD i Lausanne, Sveits og har sammen Martin Reeves skrevet boken «Your strategy needs a strategy»

Martin Reeves

Martin Reeves er seniorpartner og har sammen med Knut Haanaes skrevet boken «Your strategy needs a strategy». 

Annonse

Knut Haanes

Knut Haanaes er professor ved IMD i Lausanne, Sveits og har sammen Martin Reeves skrevet boken «Your strategy needs a strategy»

Martin Reeves

Martin Reeves er seniorpartner og har sammen med Knut Haanaes skrevet boken «Your strategy needs a strategy». 

Annonse