Gründer, geni eller bedrager?

Arne Selvik er styrerådgiver og fagbokforfatter

SYNSPUNKT: Juryen i San José har talt. Gründeren av Theranos, som utviklet en prototyp av blodprøvemaskinen «Edison», er funnet skyldig i bedrageri på fire tiltalepunkter, som hver for seg kan gi fengsel i 20 år. Hva handler denne historien om? Hva kan vi lære?

Se for deg at du har blitt spurt om å bli styremedlem i en bedrift som ligger uvanlig langt fremme – teknologisk, så vel som produktmessig. Daglig leder er den 19 år gamle Elizabeth Holmes som har sluttet på Stanford-universitetet for å utvikle et banebrytende produkt innenfor helsesektoren. Gründeren lover – inspirert av Steve Jobs - at produktet vil «endre verden».

Investorene i Theranos var kjente og erfarne. Mediemogulen Rupert Murdoch og Oracle-gründer Larry Ellison var inne med hundrevis av millioner. I styret sitter tidligere statsråder som Henry Kissinger (96), George Schultz (99) og den fire stjerners generalen “Mad Dog” Jim Mattis.

Innovasjon og «high tech»

«Edison» var ment å bli en blodprøvemaskin som skulle erstatte et ubehagelig nålestikk i armen og unngå lang ventetid på analyseresultater fra laboratorier. «Edison» - vil bli banebrytende, redde mange liv og spare pasienter for unødige lidelser gjennom forbedret diagnose og raskere behandling. Ifølge Elizabeth Holmes.

• Hva tenker du om et slikt styreverv?

• Hva behøver du å vite?

• Hva behøver du å kunne?

• Hva kan du bidra med?

Du er smigret over å bli spurt, samtidig som du er usikker på om du har det som trengs for å fylle en rolle i et slikt styre. Før du sier ja, beveger du deg i et dilemma mellom nysgjerrig entusiasme og tvilende skepsis.

Selv de mest erfarne styrekandidater vil – i en slik situasjon – svinge mellom selvtillit og usikkerhet, mellom muligheten for å skape store verdier og risikoen som er knyttet til all form for nyskaping. Kombinasjonen av organisk kjemi, nanoteknologi, miniatyrisering og diagnostisering på høyt nivå er ikke hverdagskost i styrerommet.

Å tvile seg frem til en beslutning

Sett at du tviler deg frem til å gå videre. Du intervjues gjerne av gründeren selv, en hodejeger, en valgkomité, av hovedaksjonær eller styrets leder og du møter Elizabeth Holmes. Du føler entusiasmen stige. Sett at du sier ja.

Du skriver under på taushetserklæringer, får kanskje tilbud om å kjøpe aksjer og du stiller i ditt første styremøte. Selskapet som startet med noen millioner i startkapital verdsettes etter noen år til flere milliarder dollar - før produktet er kommet på markedet. Hva blir du opptatt av?

Kunsten å stille naïve intelligente spørsmål

Du setter deg inn styredokumenter, aksjonæravtaler, budsjetter og regnskap og følger nøye med på presentasjoner fra daglig leder. Men, hva med selve kjernen i bedriften, forretningsideen, blodprøvemaskinen? Kjenner du patentene det er søkt om og teknologien? Hva får du vite – uoppfordret? Får du se prototypen «Edison»?

Du merker deg fort en rekke nye begreper og tekniske uttrykk. Du følger med på hvordan styrearbeidet ledes, og hva de andre styremedlemmene er opptatt av. Du har havnet i selskap med tidligere statsråder, en professor og en fremtidig forsvarsminister.

• Stiller de spørsmål?

• Bidrar de med nye ideer?

• Utfordrer de ledelsen?

• Er det optimisme eller nøkternhet som preger stemningen i styrerommet?

• Er det noe du savner?

Du blir fort én av oss

I nye situasjoner - i en ny jobb, et nytt team eller et nytt styre – er det ofte mange tanker og inntrykk som kan gripes og noteres, ellers forsvinner de fort. Spørsmål av typen «hvorfor gjør de det på denne måten?» og «hvem gir meg trygghet her?» er ganske vanlig for de fleste av oss.

Som flokkdyr er dette en type følelser og fornemmelser som hjernen registrerer nokså automatisk. Vi er mer eller mindre bevisst på hva slike inntrykk betyr for hvordan vi selv kommer til å oppføre oss i den nye settingen.

Gradvis tilpasser vi oss, følger umerkelig nye mønstre og glir inn i gruppens «normale» væremåte. Før du vet ordet av det er du blitt en av oss i det nye styret.

Så kommer hverdagen. Salget svikter, nøkkelpersonell slutter, produktutviklingen er forsinket, startkapitalen er brukt opp. Daglig leder strammer kontrollen, blir stadig mer paranoid, bløffer med ikke-eksisterende forsvarskontrakter og godkjenninger fra tilsynsmyndighetene.

• Hva skjer nå?

• Hva gjør styret?

• Hva tenker du?

Kan dette skje i Norge?

Det fins styrehistorier i Norge som er mindre spektakulære enn Theranos, men som likevel har flere likhetspunkter. Den første styrelederen som ble dømt for passivitet i et norsk styre var en tidligere utenriksminister.

En av de som har betalt de høyeste bøter for styresvikt er en tidligere olje- og energiminister. Troms Kraft hadde både en oljeminister og en feltprest i styret. Styrerommene i Finance Credit, Sponsor Service og Nedre Romerike Vannverk var fylt med kjente næringslivsledere og politikere.

Selvbedrag og bedrag

Karismatiske og narsissistiske toppledere har forført forsikringsselskaper, banker og teknologibedrifter. Også i Norge. Milliardtapene har stort sett vært én-sifret. I Theranos ble tapene større. Men prosessene er de samme.

Det er lett å la seg forføre av visjoner. Store muligheter, kjente navn og superprofitt er en del av innredningen i en drømmeverden. Du skal være godt skodd og rimelig nøktern for å overleve i et slikt styre.

Vi bedrar oss selv for bedre å kunne bedra andre. Dette er essensen i evolusjonsbiologen Robert Trivers bok Deceit and self-deception. Vår bevisste hjerne henger etter den ubevisste, både i handling og persepsjon. Muligens kan dette forklare hva som skjedde med et ungt menneske som forlot universitetet før hun hadde lært noe faglig om grunnlaget for det hun startet i Silicon Valley?