Ledelse: Filosofibok om ledelse ga ­internasjonal ­prestisjepris

Først trodde ikke Tor Hernes det var sant. Da e-posten kom fra The Academy of Management, verdens største konferanse for forskere og akademikere innenfor organisasjon og ledelse, måtte han først sjekke om det var et Nigerabrev. Men det var ikke lureri. Det var sant at Hernes skulle til Canada for å hente hjem prisen Gerry R. Terry Book Award for boken «A Process Theory of Organization». Han er en av de første forskerne utenfor Storbritannia og Nord-Amerika som har fått denne prisen, og for Hernes er det en spesiell pris.

Har jobbet i det stille

Tor Hernes har arbeidet med boken i fem år, og har i en årrekke tilhørt et internasjonalt forskningsmiljø som ser ledelse i et prosessfilosofisk perspektiv. De har jobbet på siden av de store fagmiljøene innenfor ledelse, og Hernes opplever prisen som en stor anerkjennelse ikke bare for seg selv, men også for den kollektive innsatsen i miljøet.

– Det som gjør at dette spesielt, er at boka er forankret i filosofien og likevel blir sett på som et unikt bidrag til forståelsen av og innsikten i ledelse. Det er det som er den største seieren. Når du jobber på siden av miljøet møter du ganske mye motstand, og vi har i mange år jobbet i det stille, relativt sett, fordi dette inntil nå ikke har vært et anerkjent perspektiv i de store tidsskriftene, sier Tor Hernes.

På bokprisens internettside går det fram at juryen bruker store ord om prisen. De skriver intet mindre enn at de vurderer Hernes´ bok til å være de to siste årenes mest fremragende bidrag til den internasjonale utviklingen av kunnskapen om ledelse. På veien fram til prisen utkonkurrerte boken 40 andre titler.

Tid og hendelser

Det har gått noen uker, og Tor Hernes sitter ved et bord i en ettermiddagstom kantine i lokalene til Høgskolen i Buskerud og Vestfold i Borre i Vestfold. Til daglig er han professor i organisasjonsteori og innovasjon ved Institutt for organisasjon ved Copenhagen Business School. Ved handelshøyskolen i København forskes det på ledelse fra mange faglige innfallsvinkler, herunder sosiologi, filosofi, historie, psykologi og økonomi. Hernes har også et professorat ved Høgskolen i Buskerud og Vestfold, og er med jevne mellomrom i Vestfold for å undervise høgskolestudenter i innovasjon og ledelse.

Hernes tar i sitt arbeid utgangspunkt i et prosessfilosofisk perspektiv. Her er det ingen punktlister eller oppskrifter på ledelse. Dette handler om måten man nærmer seg ledelse på, og om måten man velger å forstå verden på. Om tid og om hendelser. Perspektivene henter han fra ulike filosofer, som Henri Bergson, Martin Heidegger, Alfred Schütz og George Herbert Mead. Men spesielt har professoren latt seg inspirere av Alfred North Whitehead, en britisk filosof som blant annet skrev boken «Process and Reality».

Åpen fremtid, åpen fortid

– Hvorfor er du opptatt av å se ledelse i et prosessfilosofisk perspektiv? Hva er galt med de tradisjonelle tilnærmingene?

– Det er mange grunner. Én grunn er at jeg synes at de tradisjonelle tilnærmingene har stivnet i en form for mainstream organisasjonsteori som ikke svarer til den realiteten som finnes i organisasjonene og måten ledere tenker på. I tradisjonell teori har man for eksempel drevet mye med kategorisering av ledere, men følger man ledelse over tid ser man at ledelse er en mye mer nyansert og rikere verden hvor det ikke minst handler om å forstå tidens dynamikk. Ledere flest er langt mer sofistikerte enn det som gjenspeiles i den tradisjonelle ledelseslitteraturen, sier Tor Hernes.

I den tradisjonelle tilnærmingen til organisasjon og ledelse sees fortiden ofte som noe vi er ferdige med, mens veien videre beskrives som noe foregår stegvis eller i rett linje framover. Et sentralt poeng i Hernes´ tankegang, som bryter med dette, er at på samme måte som fremtiden er åpen, så er fortiden det. Ledere kan her og nå, i nuet, velge ut og bruke hendelser fra fortiden ut fra en idé om hvor de ønsker å ta selskapet i fremtiden.

– Vi er, i livene våre og i organisasjoner, et produkt av tid, sier Hernes.

Eksempelet Lego

I boken bruker Tor Hernes en historie fra det danske leketøyskonsernet Lego som eksempel. Lego snudde midt på 2000-tallet krise til økonomisk vekst, og i forbindelse med snuoperasjonen plukket ledelsen blant annet fram en historie fra selskapets tidlige fortid.

Lego ble grunnlagt av snekkeren Ole Kirk Kristiansen, som lagde treleker før han på 40-tallet oppfant legoklosser av tre. På kontoret sitt hadde Kirk Kristiansen et treskilt hvor det stod: «Bare det beste er godt nok».

Skiltet ble gjerne sett i sammenheng med en hendelse fra 30-tallet, hvor grunnleggerens sønn hadde fått i oppdrag å lakkere noen ender av tre som skulle sendes til Sverige. Etter at jobben var gjort, gikk sønnen til sin far og fortalte stolt at han spart dem for riktig mange penger. Han hadde nemlig påført endene bare to strøk med lakk, og ikke tre slik faren vanligvis gjorde det. Faren var imidlertid lite imponert, og sønnen måtte sykle til togstasjonen for å hente tilbake kassen med ender som var levert til forsendelse. Sønnen fikk så beskjed om at han ikke fikk legge seg før han alle endene var lakkert med ett strøk til.

Sønnen jobbet etter sigende hele natten igjennom, og det sies at han aldri glemte sin fars motto om at «kun det beste er godt nok».

Velger sin fortid

I forbindelse med snuoperasjonen i Lego valgte demn nye toppsjefen i Lego, Jørgen Vig Knudstorp, å henge opp Kirk Kristiansens gamle treskilt på kontoret sitt. I den nye strategien skulle merkevaren snevres inn og en rekke perifere produkter skulle kuttes ut. Legoklossene, kvalitet og enkelhet skulle igjen stå i sentrum. Igjen skulle det hete: «Bare det beste er godt nok».

– Det finnes fordommer mot å trekke inn fortiden i ledelse, men de oppstår gjerne ut fra et argument om at fremtiden da blir skapt i fortidens lys eller skygge. Men det er ikke sånn, sier Tor Hernes.

– Du velger fortid ut fra hvor du vil i fremtiden. Det er det Lego gjør når de velger akkurat denne historien fra selskapets historie. Det er ikke et uskyldig valg. Det er jo også en politisk vilje som skal trumfes igjennom. Det er et forsøk på å bringe fortiden inn i fremtiden i et forsøk på å stabilisere situasjonen. Det er et argument for fremtiden som legitimeres ved å se bakover.

Å velge ut en historie fra fortiden er et narrativt grep som ledere kan bruke, men også misbruke, i ledelse. Og det er i nuet fortolkningen skjer.

Forstå nuet

– Derfor er nuet, hvor aktører møtes, gjerne ansikt til ansikt i forskjellige fora, så viktig å forstå, sier Hernes.

– Det er i møtet i nåtiden at fortid og fremtid formes, det er der fortellingene om hva man har vært og er i ferd med å bli blir formet, bekreftet eller avkreftet. Saken er at vi i nuet ikke vet hva som kommer til å skje, men det betyr ikke at det ikke er av betydning.

Historien om sønnen og endene i Lego hadde ikke den samme symbolske betydningen da den faktisk skjedde. Betydningen ble formet senere, med tanke på den fremtiden Lego ønsket å skape. For kunne ikke dette like gjerne vært en historie om noe ganske annet? For eksempel om streng barneoppdragelse? Eller om detaljstyring? Og hva hvis ingen hadde grepet dette øyeblikket, reflektert over det og fortalt om det? Hadde det ikke da bare seilt av avgårde, uten å få noen betydning?

Nettverk av hendelser

En del store øyeblikk fra historien har også fått sin betydning fordi de i nåtid og ettertid er blitt påvirket av mange andre hendelser. Hernes viser til den franske revolusjon, og at stormingen av Bastillen i Paris ikke ble sett på som noen revolusjon da det skjedde. Der og da var det en protest mot kongen som hadde avskjediget finansministeren, som hadde vært sympatisk innstilt til tredjestanden. Det var først i ettertid, da ulike hendelser hadde påvirket hverandre og var blitt satt sammenheng og tolket, at hendelsen ble beskrevet som starten på den franske revolusjon. Ifølge Hernes er imidlertid den franske revolusjon også avhengig av å bli rekonstruert i forskjellige former, i mange forskjellige nå-opplevelser.

– Når vi ser tilbake har vi en tendens til å tilskrive små øyeblikk stor betydning, men idet de skjer er de ikke viktige. En hendelse skjer, noen møtes, tilfeldigheter inntreffer, nye hendelser utvikles. Nye mønstre blir konstruert hele tiden. Dette er også grunnen til at nyskaping så komplekst. Du vet ikke nødvendigvis at de viktige øyeblikkene er viktige når de oppstår. For å få nye ideer over terskelen til at de skal bli til noe, må noen gripe øyeblikket og føre det inn i rutiner og planer. Blir ikke det gjort, blir det ikke noe av ideen. Men, det at de fortoner seg som åpne muligheter når de skjer, betyr som sagt ikke at de er uten betydning. Tvert imot.

Ulsteins X-bow

Et selskap som har vist at de håndterer kompleksitet og nærmer seg virkeligheten på en dynamisk måte, er ifølge Hernes familiebedriften Ulstein. De driver med skipsdesign og har lange tradisjoner, men valgte likevel å designe en skipstype med en helt ny type «omvendt» baug. Designen bryter fullstendig med våre tillærte forestillinger om hvordan et skip skal se ut. Ideen var ifølge Hernes at baugen, som fikk navnet X-bow, skulle møte bølgene slik en hval møter dem i havet. Baugen ligner på forparten på en hval. Ingeniørteknisk var det gode argumenter for å gjøre det på denne måten, og Hernes forteller at det et sted i prosessen var det en kunde som så tegningene og sa han ønsket det nye skipet. Dermed begynte Ulstein å teste og utvikle ideen.

– Ulstein viste at de har en evne til å tenke helhet. De bryter her med flere hundre års tradisjoner for skipsbygging, uten å miste det de har med seg fra fortiden. De bruker erfaringene sine og beholder målene, rasjonaliteten, planene og businesstankegangen, men klarer like fullt å tenke på nye muligheter og leke med virkeligheten, sier Hernes, som legger til at mye av poenget med å tenke prosess er nettopp å fange opp det som kan virke tilfeldig, men samtidig forstå hvordan dette blir til noe som blir forankret i organisasjonen.

Utfordrer synet på forandring

Endring er et mye omtalt tema i tradisjonell ledelseslitteratur. Hernes viser på sin side til at forandring er noe som skjer hele tiden. Det vil alltid være momenter som påvirker, beveger og trekker i hverandre i tid og rom. Dermed mener han at det i ledelse er lite hensiktsmessig å skulle forklare forandring. Professoren mener det er mer interessant å forsøke forklare hva det er som gjør at virksomheter opprettholder en viss kontinuitet.

– Dette perspektivet er et hugg til måten vi er opplært til å tenke på i Vesten. Vi er opplært til å søke etter stabile tilstander som vi kan sammenligne, men da får vi problemer ved overgangene. Man tenker overganger mellom reelle tilstander, men det er ikke det som skjer. For selv om du tror du har en stabil tilstand, så er det alltid nytt på vei som forrykker den stabiliteten du tror du har. Du beholder noe, samtidig som noe nytt alltid kommer inn, sier Hernes, som mener at kontinuitet er et bedre begrep enn stabilitet.

– Et sentralt begrep i boken er «en verden i bevegelse». Dette er en antagelse som forplikter oss til å tenke kontinuitet uten at forandring slippes av syne. Kontinuitet er noe som alltid må skapes, og organisasjoner skaper en viss kontinuitet i måten de ser bakover og fremover på. Det er problematisk å tenke at man jobber mot en stabil fremtidig tilstand, for eksempel i strategiarbeid, ettersom alt - når tiden går - vil fortone seg annerledes uansett. Vi lever hele tiden i den spenningen.

Linedanseren

Hernes oppfordrer oss til å tenke at organisasjoner skapes i tiden, gjennom en mengde nåtidsøyeblikk som kontinuerlig virker inn på hverandre. Enhver liten endring kan sees på som en tøyning av fortid-fremtid-relasjonen, i nåtiden. Og det krever arbeid å opprettholde en viss kontinuitet.

Tenk deg en grasiøs linedanser, balanserende på en line høyt over bakken. Vi sier gjerne at en linedanser holder balansen; at hun beholder balansen. I boken skriver Tor Hernes at dette er sant, men han skriver at det også er sant hvis vi sier at linedanseren kontiuerlig justerer kroppens positurer. Hun jobber hele tiden med musklene i beina, magen og ryggen. Justerer med armene. Det er mange, mange små biter som skal spiller sammen for å få dette kunststykket til å skje.

Ser vi på linedanseren som en som holder balansen, tenker vi stabilitet. Noe som utelukker endring. I den andre måten å se det på, der vi tenker på alle musklene som kontinuerlig må jobbe sammen for at linedanseren ikke skal falle ned, bruker vi prosessperspektivet. Her forventer vi at endring og samhandling er noe som hele tiden skjer. I små og store muskler i linedanserens kropp.

«Alle som har forsøkt å skrive en bok, trene til en konkurranse, søke på en jobb eller bestå en eksamen vet dette», skriver Hernes. «Å opprettholde kontinuitet er vanskelig fordi det alltid vil være ting der som truer med å få ting ut av kurs. Det krever arbeid.»

Oppfordrer til refleksjon

Det er ikke to streker under svaret i Tor Hernes´ tilnærming til ledelse, men tror at ledere har nytte av å reflektere over prosessperspektiv, tid og rom.

– Jeg tror tradisjonell organisassjonsteori kan låse ledere inn i noen unødvendige utfordringer. Man vil gjerne ha forandring og at man vil at den skal være målbar, men målbare forandringer er ikke noe man kan bestille. Endringer skjer kontinuerlig.

– Hvordan kan ledere bruke perspektiver om måtene fortid, nåtid og fremtid spiller sammen på i praksis?

– Dette er ingen kunnskap. Det er mer en erkjennelse og en oppfordring om å reflektere over måten man behandler tiden på. Jeg tror at mange ledere vil se at det er mer å utforske i spennet mellom fortid og fremtid enn de kanskje trodde. Fortiden er alltid med oss. Den er ikke en ballast vi kan kaste over bord. Det er viktig å vite at når vi tar våre valg, kan vi søke etter svar både i fortiden og i fremtiden. Lego brukte fortiden, men de er ikke nostalgikere. De åpnet fortiden, i nåtiden, for å påvirke fremtiden.